供應商採購與庫存

採購的任務，是把錢變成能賣掉且能負責的商品

零售採購不是“找最低批發價”。你需要在顧客願意買的時間，拿到數量合適、質量合格、來源可追溯、售後有人承擔的貨，並確保付完貨款後仍有錢支付工資、租金與稅費。本章從選品、供應商調查、談判、訂貨、收貨、付款到缺貨和供應中斷，建立一條完整的採購流程。

金額均為澳元教學假設，除明確說明外使用不含可抵扣GST的比較口徑；現金預測另按實際含稅付款與抵扣時點編制。所有銷量、費率和賬期都需由本店數據或真實報價替換。為品牌進貨、代銷、自己進口和自有品牌承擔的責任不同，不能只看相同的商品照片。

一、先寫採購任務，不要先翻供應商目錄

選品首先回答顧客為什麼來店：補充家庭日用品、臨時買飲料、尋找禮品、體驗特色產品，還是比較專業設備。不同任務決定商品寬度、深度、價格帶和補貨速度。便利店需要穩定補齊核心需求，禮品店更重視組合與差異，專業零售則可能需要配件、示範和售後知識。

為每個品類寫目標顧客、購買頻率、主要價位、替代品、預計佔用貨架和可接受庫存金額。再分成必須長期有貨、用於季節活動、用於小量試賣三類。供應商推的新系列不應自動進入核心採購預算；先說明它填補什麼缺口，以及會擠掉哪一種現有商品。

沒有銷售歷史時，把首次訂貨當作有上限的學習投資。每款設觀察週期和追加條件，明確最壞情況下要折價或報廢多少。首批採購的目標是驗證需求並維持必要陳列，不是一次把未來一年可能賣的貨全部買齊。

二、畫出供應鏈，判斷自己站在哪個位置

同一件商品可能從製造商經過海外出口商、進口商、總代理、州級批發商再到零售店。層級多不一定不好：本地批發商可能提供小批量、快速補貨、合規資料和售後。但如果中間商只轉發訂單、無法說明貨源和責任，便宜幾元也可能增加風險。

為候選供應商記錄真正簽約及收款主體、商品品牌、發貨地點、誰進口、誰持有相關測試和合規資料、誰處理缺陷和召回。品牌官網的聯絡方式與銷售員提供的資料交叉核查。不得把“澳洲倉發貨”理解為必然完成所有澳洲合規審查。

若你從海外直接採購或貼自己的品牌，可能承擔更直接的進口和產品責任，需要另做調查。沒有能力驗證來源或安全資料的商品，不能因為“隔壁店也在賣”就直接上架。供應鏈透明度本身就是採購評價的一部分。

三、建立供應商檔案，先驗證再付款

檔案至少保存法定名稱、ABN或相關注冊信息、註冊地址、主要聯絡人、發票主體、收款賬戶、合同、報價、售後安排與保險資料。使用可獨立找到的官方註冊和企業渠道核對身份。業務名稱相似、銀行收款人不同或發票突然換主體，都需要查清原因。

第一次訂貨先採取與風險相稱的小額試單和可核查的交付安排。不要只因銷售員催促“今天付才保留代理資格”就跳過審查。對大額預付款、設備連帶採購、個人擔保及獨家承諾，先完成條款和現金評估。

銀行賬戶變更使用原先已驗證的電話回撥確認，不使用變更郵件裡新提供的電話號碼作為唯一證據。將賬戶錄入與付款批准分給不同人員；小店無法完全分工時，至少由老闆獨立核對異常。這類步驟成本很低，卻能避免把真實貨款付給冒充供應商的人。

四、用統一詢價表讓報價可以比較

給不同供應商同一份需求：產品規格、品牌或型號、包裝單位、預計數量、送達地址、交貨窗口、所需文件、可接受替代和付款要求。要求說明單價是否含GST、整箱數量、最低訂單金額、運費、偏遠地區費用、破損處理、剩餘保質期、漲價通知及報價有效期。

不要把一箱十二件與一箱二十四件直接比較箱價。某報價寫“每件8”，另一個寫“每套8”，也可能不是同一商品單位。系統中應統一銷售單位、採購單位和換算關係，再核價。第一次收貨時用實際包裝驗證，不要一直複製銷售員的口頭說明。

詢價表留一欄記錄未回答的問題。報價沒有寫退貨政策，不代表允許退貨；沒有寫運費，不代表包郵。把空白作為待確認項，直到獲得清楚答覆，才進入最終比較和授權。

五、把到店可售成本算到每一件

教學例：採購一百件，每件10，貨款1,000，運費60，合計1,060。若最終只有九十五件可售，且另外五件的成本無法收回，則每件可售商品需承擔約11.16成本。若按20銷售，忽略其他費用前的商品毛利率約44.21%，並不是只按10進貨價得到的50%。

實際成本表可列商品價、運費、關稅或不可抵扣稅費、檢驗、分揀、重新包裝、必要標籤和正常損耗。哪些計入會計存貨成本、哪些作為期間費用，需要按適用會計稅務規則處理；經營決策可以另看完整現金投入，但兩套口徑必須說明，不能混稱“毛利”。

對損壞貨若供應商後來退款或補貨，應調整實際損失，不能仍把全部成本壓在九十五件上。先做保守估計，隨後用已確認信用單或補貨更新。供應商聲稱“之後給你補”尚未兌現時，要單獨列為待追事項。

六、比較供應商時同時看利潤、現金和執行能力

可按質量與合規、可靠交付、實際到店成本、訂貨靈活性、售後、賬期和溝通分別評分。核心商品更重視斷貨風險，時尚新品更重視小單試賣與退換，低毛利高週轉商品更重視穩定成本。評分權重應反映本店需要，不必假裝存在一套適用於所有行業的標準比例。

例如甲每件便宜0.30，卻要求一次買六個月用量；乙允許每週小量補貨。比較時計算甲的額外佔用現金、倉儲、過時和折價風險，再看0.30是否足夠補償。採購人員若只以議價百分比作為績效，會自然傾向買大批量，可能損害現金流。

樣品合格也不代表後續批次一定相同。把規格、允許差異和驗收方法寫入訂單或合同，並保留已確認樣品資料。對主要供應商定期複評，用實際到貨和信用單處理數據替代最初的銷售承諾。

七、第一次談判先交換條件，而不只說再便宜一點

準備自己的目標、可交換條件和底線。可以討論混箱、小額首單、分批交貨、運費門檻、賬期、季節退換、殘次處理、穩定價格、展示支持與培訓。你能提供的價值可能是可預測訂貨、準確銷售反饋、按時付款或真實展示空間，而不是沒有依據的巨大年採購承諾。

示例話術：“這批我們先驗證四款，每款十二件。若四周內按約定銷售和回款達到目標，我們會進入固定補貨。現在更需要混箱和每週配送，單價可以與正常小單價格一起比較。”這比“以後我一定開十家店，你先給最低價”更容易建立可信關係。

把口頭同意轉成書面確認，寫清適用品類、數量、期限、運費和條件。若優惠以獨家、最低年度採購或提前終止賠償為交換，必須把長期代價一併比較。沒有能力承擔的承諾，不應為獲得首次折扣而簽下。

八、算清整箱和最低訂貨量佔用了多少週需求

假設某款平均每週賣二十件，供應商最低訂貨量二百四十件，相當於十二週的銷量。若產品剩餘適銷窗口只有六週，按當前銷量只能賣一百二十件，另外一百二十件必須另有可信去處，不能用“到時做促銷”跳過風險。

可以要求混合顏色、混箱、分批提貨、較小試單，或改找允許補貨的渠道。分批提貨是否真的減少風險，要看所有權、付款和取消義務：若已承諾整批且不可取消，貨留在供應商倉庫也可能仍是你的經濟負擔。

陳列最低數量與採購最低數量也應分開。某款放六件已能保持展示完整，不代表必須訂六箱。把貨架容量、後倉容量和預計周銷量同時放進訂貨表，避免“看起來沒滿”成為持續壓貨的理由。

九、大單折扣要與持有成本和滯銷一起計算

教學例：正常價10，大單五百件可降到9.60，相對按原價購買相同五百件節省200。但若當前合理需求只有二百件，額外三百件佔用2,880現金。若用18%年化持有成本作為本店分析假設，額外庫存持有半年約需259.20，尚未考慮過時或報廢，已經超過這200折扣。

這個比較故意把未來五百件均可按原價買到作為基準，真實決策還要估計未來價格、配送次數和缺貨損失。若後續商品會漲價，可能改變結果；若需求只是銷售員的預測，則應更謹慎。不要把採購折扣直接等同於已賺利潤，貨未賣出時現金仍被佔用。

每次大單審批寫出正常補貨方案和大單方案的現金曲線，列最壞銷量、折價回收及倉儲限制。優惠將於今晚結束，也不應省略這些計算。價格機會應該通過完整生意模型，而不是隻通過採購單上的折扣欄。

十、建立補貨點，並把已訂未到貨算進去

教學例：某款日均售八件，補貨提前期七天，暫設安全庫存二十四件，則補貨點為八乘七加二十四，即八十件。這裡的安全庫存是本店測試參數，應隨需求波動、交付可靠性和缺貨代價調整，不能永久固定。

決策用庫存位置而不是隻看貨架。假設在手三十五件、已訂在途三十件、已承諾尚未交付顧客五件，則可供補貨判斷的庫存位置為六十件，低於八十補貨點。若本次目標庫存位置是一百六十件，建議訂一百件，再按箱規、保質期、預算和到貨時間檢查。

如果忽略在途三十件，會重複下單；如果忽略已承諾五件，會把同一件貨賣給兩位顧客。庫存系統的數據需要對應實物、採購訂單和顧客訂單。補貨公式只有在記錄準確時才有意義，不能靠複雜軟件修復長期漏錄收貨。

十一、安全庫存不是越多越安全

先記錄每次供應商承諾與實際到貨日期，以及需求的波動。核心高貢獻商品可承受較高缺貨保護，容易替代或快速過時的商品則需要更謹慎。安全庫存應針對交付或需求的不確定性，不應掩蓋供應商長期失約和採購員忘記下單。

可以先按保守的簡單參數試行，再用實際缺貨次數、庫存天數和報廢率調整。每月看是否有多款商品從未動用安全庫存卻持續積壓，或某些款經常缺貨。不同季節和促銷期分別處理，不要把聖誕節峰值全年沿用。

為突發中斷準備經驗證的替代品和備用供應商，有時比再多囤一批更有效。但替代不能擅自改變商品安全、規格或對顧客的承諾。高風險商品換供應商需要重新驗證資料和樣品，不能在斷貨壓力下直接放棄驗收。

十二、用採購預算控制總量，而不只控制單筆訂單

每款訂單都看起來不大，合計仍可能壓垮現金。建立品類採購額度，結合期初庫存、預計銷售成本、目標期末庫存和已承諾訂單計算。教學例：某月期初庫存成本20,000，預計售出商品成本15,000，希望期末庫存18,000，則在不考慮其他變動時，本月所需採購成本為13,000。

若已經下單未到貨8,000，而且這些訂單屬於本月採購計劃，則剩餘可計劃採購約5,000。再檢查實際現金付款、舊應付賬款和運費。採購預算13,000不意味著本月現金只支出13,000，因為上月賒購可能本月到期，本月採購也可能分期付款。

品類負責人要知道自己的預算和調整權限。熱銷品可以申請重新分配額度，但必須說明從哪裡騰出現金及庫存空間。老闆臨時看到“好東西”追加採購，也應進入同一張預算表，否則員工按制度控制的成果會被隨意採購抵消。

十三、賬期從哪天起算，決定現金缺口多大

“三十天賬期”可能指發票日起三十天、收貨日起三十天，或月末後一定天數。讓供應商寫清楚，避免運輸途中已經耗掉一半賬期。賬期還可能依賴信用額度、持續按時付款和保險要求，並非一次取得就永久不變。

教學例：平均庫存持有四十二天，銷售收款清算平均再需兩天，採購應付週期二十八天，則簡單現金轉換週期約十六天。若採購平均每天耗用500，該期間對應約8,000資金佔用。這裡是穩定經營下的簡化模型，不包含季節大單、GST、退款、工資和其他付款。

供應商給賬期的價值，在於降低資金提前佔用，但不是免費商品。若銷售慢下來，貨款仍可能到期；應付賬款不能被忘記。每週將到期表與庫存銷售預測一起看，提前發現哪些貨尚未賣完卻需要付款。

十四、提前付款折扣要與資金用途比較

若發票金額5,000，十天內付款可減2%，即節省100，實際付4,900；正常三十天付款，則為獲得100優惠提早二十天支出4,900。可以估算這段資金的機會成本，但不要只憑折算年化收益高就付款，還要確保工資、super、租金和稅費安排不受影響。

若為提前付4,900而需要使用高成本短期融資，融資費、利息及手續費都要扣除。若提早付款使經營現金低於必要緩衝，即使數學上有利也可能不適合。先詢問供應商折扣是否與其他優惠可同時使用、部分付款是否適用以及信用單如何處理。

把提前支付決定寫入現金預測，並在到期前核實貨已驗收、發票準確和爭議已解決。對尚未交付的大額預付款，應另審查履約風險，不能因為有2%折扣就把普通付款流程變成無保障融資。

十五、信用申請裡的擔保和條款要逐項看

批發商開戶表可能同時包含個人擔保、所有權保留、擔保權益、逾期費用、追償成本和廣泛賠償。老闆以為只是在填聯絡人，卻可能作出長期承諾。將信用申請、交易條款和每次訂單條件作為整體審查，不要只閱讀第一頁價格。

標準格式小生意合同可能受到不公平合同條款規則保護，但不是自己覺得不合理就可以單方面宣佈無效。關注單方漲價、無對等退出權、過度賠償及不透明費用，並在簽署前提出修改或尋找替代安排。ACCC合同規則 ↗

如果必須提供擔保，至少理解擔保範圍、金額、持續時間、未來訂單是否自動涵蓋、退出和釋放條件。轉讓生意或停止採購時主動取得需要的書面解除文件；把店賣了，並不保證個人擔保已經結束。

十六、採購訂單應該能讓第三個人看懂

採購訂單記錄編號、供應商主體、SKU、準確規格、數量、單位、單價、稅務口徑、運費、交付日期和地點、驗收條件、可否替代以及授權人。複雜訂單附上確認的圖樣、樣品、標籤和包裝要求。不要把關鍵條件分散在多條語音消息裡，等有爭議再拼湊。

供應商確認後，將確認數量和日期回寫系統；缺貨、分批或替代必須由有權限人員接受。若本來訂單是紅色十件，供應商改成另一型號，不應讓收貨員因“都差不多”直接驗收上架。涉及顧客預訂的變更，還需檢查是否要取得顧客同意。

對訂單修改保留版本與時間，標明舊版本已被替代。一個採購單號對應多個發貨批次時，要能看出已收、未收和取消部分，避免第二次發貨被當成重複或再次付款。

十七、收貨前就安排人員、空間與工具

與供應商約定送貨窗口，避免高峰時整托貨堆在顧客通道。確認卸貨位置、搬運方式、需要的設備、冷藏或特殊存儲，以及誰有能力接收。司機願意把貨放在門口，不代表該位置安全或租約允許，也不代表貨物已被完整驗收。

收貨時先記錄外箱、封條和明顯損壞，再按風險核數量、型號、批次、期限及必要溫度等項目。高價值或易損品採取更細核查；抽樣方法應符合商品風險和約定要求，不能用統一看一箱代表整批任何商品。發現問題先隔離並保留證據。

簽收單要準確反映實際完成的檢查。如果當時只能確認箱數，按可行流程註明尚未完成內部驗收並儘快檢查，不能明知未查卻簽“全部完好”。具體簽收和索賠條款應在訂貨前理解，不要等司機催促時才讀。

十八、用訂單、收貨和發票三方核對控制付款

採購單說明訂了什麼，收貨單說明實際收到什麼，發票說明對方要收什麼。三者對齊才具備正常付款依據。假設訂一百件、實際收九十二件，發票仍收一百件，需要記錄八件差異，並按雙方約定確認補貨、信用單或正確發票。

若單價12，八件差異為96，不能在系統中假裝已收到一百件來方便付款。也不要未經核實就拒付全部發票，導致本來沒有爭議的供貨關係惡化。由負責人按合同與實際權利確定無爭議款支付及爭議部分處理，並保存溝通。

重複發票檢查要看供應商、發票號、金額和關聯訂單；有時重發PDF會換文件名，但仍是同一張發票。銀行對賬只能證明付過錢，無法證明貨完整或價格正確。採購系統與賬務系統之間必須有一致的單據編號。

十九、把破損與短缺索賠做到能結案

發現問題後記錄商品與批次、數量、箱體和損壞照片、收貨時間、訂單及發票號、發現人和儲存情況。按適用時限通知供應商並明確請求：補貨、退款、信用單或其他解決。問題商品標記隔離，不與可售庫存混放，也不要未經約定直接丟棄失去證據。

每項索賠設狀態：已提交、對方確認、等待退回、信用單已開、已抵扣或退款到賬。對方說“會處理”不等於已經收回錢。月末核對未結索賠總額和最老賬齡，及時升級，不讓幾十筆小額漏項變成長期利潤流失。

若供應商要求退貨，確認誰承擔運費、運輸風險和補發時間，保存追蹤。問題與安全有關時，應先按安全要求停賣、報告和處置，不能為爭取退款繼續出售。商業賠償進度不能決定顧客是否繼續暴露在風險中。

二十、滯銷退貨、缺陷退貨與顧客退貨是不同問題

滯銷品能否退回供應商通常要看商業約定，例如可退期限、包裝、標籤、折扣、季節限制和退貨手續費。採購時就談清楚，不要把“合作關係很好”當成無條件退貨權。顧客依法可獲得救濟，並不意味著你與上游的所有損失都會自動即時獲得同樣補償。

缺陷品涉及合同及可能適用的法律權利，應按事實判斷；不能把供應商一句“批發概不退換”直接當作最終法律結論。消費者向本店提出問題時，本店也不能只說“你自己找廠家”，需要履行適用責任。ACCC消費者保障 ↗

記錄每款商品的顧客退貨原因，並與採購批次關聯。若同批集中出現問題，立即調查，不能只把退款計成銷售員表現差。採購評價應包括售後成本，不能把進價省下的金額全部算給採購，卻把問題處理成本推給門店。

二十一、寄售和代銷需要定義所有權與結算

寄售通常讓商品先放在店內，銷售後再按安排結算，但必須具體寫明商品歸屬、售價決定、佣金或分成、保管、損壞、盜失、保險、盤點、退回、售後、GST及客戶付款責任。不同合同實質可能不同，不能因為叫“代銷”就統一使用同一記賬方式。

庫存系統把自有貨與他人貨分開，並能按供應商生成銷售、退貨和結算明細。假設約定某批商品賣出後店方取得30%銷售額作為服務收入，月內實際符合結算口徑的銷售5,000，演算佣金為1,500；這不等於所有寄售都可只確認淨額收入，實際稅務會計處理另核。

寄售及所有權保留等安排可能涉及PPSR和擔保權益。合同寫“貨永遠屬於供應商”不應成為忽視登記與優先權問題的理由，雙方都需要理解自身風險。PPSR零售業務說明 ↗

二十二、獨家供貨和品牌展示要看全部交換條件

供應商願意提供展示櫃、燈箱或折扣，可能要求獨家陳列、採購額或指定產品位置。先算它佔用的貨架、用電、維護和不能銷售競爭產品的機會成本。免費冰櫃若讓你被迫存放低週轉商品，並不一定免費。

寫清設備所有權、維修、移走條件、保險、損壞及合同結束後的歸還。是否可以用於其他商品，是否必須保留一定庫存，都應確認。賣店時設備若屬於供應商，就不能把它當成自有資產出售；買家是否能承接安排也需得到必要同意。

對地區獨家承諾，要核查具體範圍、線上渠道、供應商直營、既有客戶、期限和違約後果。地圖畫了一個圈不等於顧客不會在線向別人購買。你承擔的最低採購義務是確定支出，而所謂獨家帶來的銷售增量仍需要驗證。

二十三、建議零售價不應被當成必須遵守的最低價

供應商可能提供RRP幫助定位，但強迫或威脅經銷商不得低於某價銷售或廣告，可能構成被禁止的最低轉售價格行為；具體法定豁免另有機制。收到“低於這個價就斷貨”的要求時，保留原文並核實法律，不要當然接受。ACCC最低轉售價格 ↗

另一方面，店鋪仍需獨立計算自己的售價和促銷能力。供應商建議價可能遠高於實際市場成交價，以此計算的“理論毛利”不等於你能實現的毛利。調查真實可比商品、顧客需求和全部服務成本，再決定是否進貨。

也不要與附近競爭店相互約定統一最低價或交換敏感定價計劃來應對上游壓力。正常比較公開市場價格與參與不當協調是不同事情。採購會議應圍繞本企業自己的成本和決策，必要時向合適專業人士諮詢競爭法問題。

二十四、進口商品要在付款前確認能否合法到店銷售

直接進口需要了解申報、稅費、限制和可能需要的許可；海關放行不等於產品已經滿足所有零售安全、標籤和行業要求。運輸代理負責清關的範圍，也不應被誤認為替你全面審查產品合法性。ABF進口流程 ↗

對食品、化妝品、電器、兒童用品等具體品類，分別查主管機構要求、強制標準和禁令。要求資料準確對應型號、製造商和批次，不能用另一產品的測試報告代替。供應商發來的“國際認證”圖標不是充分證明，需要核對文件、測試範圍及澳洲適用要求。澳洲產品安全經營入口 ↗

進口預算還應包括樣品、檢查、運輸、保險、目的港費用、倉儲、延誤和重新貼標等可能支出。若商品不合格需退運或銷燬，合同裡誰承擔費用、實際是否能追償都要考慮。沒有足夠資金和專業支持時，從有能力提供合規資料的本地渠道小量驗證可能更適合。

二十五、建立批次追溯和召回行動表

對需要批次追溯的商品，把供應商、採購單、收貨批次、存放地點和銷售記錄建立聯絡。能識別哪批貨在哪裡，比只知道“上個月買了很多”更有用。商品拆箱、重新包裝或分裝時，不能把原批次信息全部丟掉。

收到安全警報後，應有負責人立即判斷停賣範圍、隔離庫存、核對已售數量、聯絡適當機構及安排顧客溝通與救濟。不能一邊等待供應商確認賠款，一邊繼續清貨。對已經發生的相關死亡、嚴重傷害或嚴重疾病，可能需要在知悉後兩天內強制報告；具體適用範圍和時點按官方要求處理。產品安全強制報告 ↗

每年至少用一次模擬批次檢查自己是否能迅速找出在手庫存和有關交易。演練發現資料斷鏈，就修復收貨及銷售記錄。召回後的商業結算另列，記錄退回、退款、銷燬和供應商補償，避免安全行動完成後財務仍懸著。

二十六、供應商漲價時先測影響，再決定動作

教學例：一款每月賣五百件，單位進貨成本從8漲到8.60，每月成本增加300。若原不含GST售價12且暫不漲價，單位商品毛利從4降到3.40，月商品毛利從2,000降到1,700。成本漲了7.5%，商品毛利卻下降15%，兩個百分比不能混用。

可以談通知期、已確認訂單價格、分階段調整、換包裝規格或採購組合，也可以測試零售價。漲價必須符合既有合同和價格展示規則，不能通過模糊標價掩蓋。換便宜替代品則要評估質量、退貨和顧客流失，不能只比較單價。

對整個品類建立變化表：成本增量、預計銷量、可調整售價、毛利額變化和庫存中舊成本商品。新舊批次同時銷售時，會計成本方法要一致；經營決策可以觀察下一批成本，不能把舊庫存暫時高毛利當成永久利潤。

二十七、缺貨時先保護顧客承諾，再保護銷售額

把缺貨分為核心持續需求、季節活動、顧客已付款預訂和可替代一般商品。已收顧客款項但無法按約交付時，應及時說明真實情況並按適用責任處理，不能不斷編造新到貨日期。銷售團隊應看到統一的預計日期和不確定性，而不是每個人各說一種解釋。

採購負責人先確認現有在途貨、供應商恢復時間和備用庫存，再評估替代。緊急補貨可能增加運費或降低毛利，但要與實際丟失貢獻比較。教學例：緊急運輸多花120，預計避免丟失六十件、每件貢獻3的交易，保住貢獻180，淨增益60；若只賣出二十件，則僅保住60，不足覆蓋運費。

商品本身若有質量或安全疑點，不能因為核心暢銷就降低門檻。暫時缺貨有時比出售無法負責的替代品更可控。將缺貨原因記錄為預測、漏訂、供應中斷、收貨差錯或需求異常，採取不同糾正措施。

二十八、供應商突然停業或失聯的處理順序

先核實消息來源，整理未交貨訂單、已付訂金、在途貨、現有庫存和顧客承諾。暫停未經評估的新預付款，查合同、付款渠道及可能的權利救濟，但不要無依據發佈對供應商的指控。必要時取得具體法律和會計建議。

對現有商品判斷是否還能安全銷售、是否需要新的售後安排及顧客溝通。品牌或上游倒閉不當然取消本店對消費者的責任。將可能無法追償的退款和維修成本納入預測，不能只關注還能從庫存賣回多少現金。

啟動備用供應商時分階段轉移，核對型號、條碼、標籤和系統成本。員工需要知道哪批新舊商品不能混用；顧客預訂也要單獨核對是否仍滿足約定。危機後檢查供應集中度，找出下一次可以更早識別的信號。

二十九、用供應商績效表推動具體改善

每月記錄按約交付率、訂單滿足率、驗收差錯、缺陷率、信用單結案時間和價格變化。分母寫清楚：按訂單準時與按訂單行準時不同，按件數滿足也不同。不要把一次遲到小訂單和一次斷供核心大單完全等同。

教學例：本月約定二十次配送，十七次按時，按配送次數計算準時率85%；訂購一千件，按約收到九百五十件，數量滿足率95%。兩項描述不同問題，不能只選看起來更好的一個。再看遲到是否導致顧客訂單失敗及額外人工。

與供應商復盤時提出可執行請求：“下月週二配送窗口需要提前一天確認；無法滿足時在截單前通知我們。”給出改善期限和複查數據。若連續不能改善，逐步轉移可替代採購，不必等全面斷貨才決定更換。

三十、現金緊張時，提前談實際可履行的方案

在到期前整理無爭議欠款、爭議項、可立即支付金額、未來幾週可靠收入及後續採購需求。向供應商提出具體日期與金額的分期方案，並說明新訂單如何付款。不要反覆承諾“下週全部付”而沒有現金依據，這會損害繼續供貨的信任。

可討論將逾期舊款與新貨分開、降低額度、減少品類、縮小批量或暫改貨到付款。任何安排需寫清利息、費用、擔保、默認事件和供貨條件。欠款延期只是改變現金時間，並未把採購成本變成利潤；現金預測必須保留完整債務。

如果已經無法按期支付多項債務，採購談判需要與整體償付評估同步，不能通過繼續賒購維持表面營業而擴大他人損失。對公司董事和個人經營者，法律責任與可用救助不同，應及早使用適合的專業支持。

三十一、賣店或關店時，把庫存和供應合同一起處理

提前整理自有、寄售、已付未到、在途、供應商保留權利和借用設備，逐項核實所有權與付款責任。買家通常不會願意按原進價接收全部滯銷庫存，因此售前別為了折扣突然大幅壓貨。舊貨的可出售性和實際淨回收比賬面成本更重要。

合同是否可以轉讓、是否需要供應商批准、信用賬戶是否重新申請、原個人擔保能否解除，都應單獨確認。不能把供應商登錄密碼交給買家就認為完成了合同轉移。對交割日前下單、交割日後到貨的訂單，在買賣合同及結算表中明確誰承擔。

關店則按安全和合同要求處理退貨、召回品、寄售品和設備；無法售出的商品可能需要合適的回收或處置。關閉賬戶前導出發票、批次、索賠和稅務所需資料，並取得餘額和擔保狀態的必要確認，避免營業結束後仍收到不明費用。

三十二、用一個完整採購週期檢驗是否賺錢

教學例：本次採購二百件，每件15，貨款3,000，運費200，合計3,200。最終一百八十件以每件25售出，另二十件以每件12清貨，則不含GST收入為4,740，扣本次貨物和運費後餘1,540。再扣為這批增加的促銷180、處理人工160及支付處理費假設70，批次貢獻為1,130。

若只按25減15再乘二百件，會想像出2,000商品差額，忽略清貨、運費與額外費用。批次貢獻1,130還不是整店淨利潤，因為仍需承擔租金、固定團隊、軟件、其他管理費用等。反過來，已有固定人員承擔部分工作時，也要說明哪些是新增現金、哪些是分配成本。

採購後在第四周和清貨結束時復盤，比較預計與實際銷量、售價、退款、現金回收和工時。保留成功商品的補貨邏輯，縮小失敗商品預算。下一單的數量應該來自這次得到的證據，而不是重新聽一次銷售員的樂觀預測。