經營模型與入場判斷

這冊適合誰，以及開店前真正要算清什麼

這冊面向實體零售、便利店、禮品家居、服裝配件、一般日用品和特色商品經營者。食品、酒類、藥品、菸草及其他受專門監管商品還有額外規則，不能因為放在同一間店就只按普通零售辦理；相關品類需同時閱讀對應專冊並核具體許可。本章先教你判斷生意模式是否成立，後續章節再逐步展開開業、場地、人員、採購、經營、財務與退出。

零售的工作不是買到便宜商品再放上貨架。你要把合適商品，在顧客需要的地點與時間，以願意支付的價格賣出去，同時支付房租、人員、庫存、損耗和售後。最大的誤區是把櫃檯收到的錢都當成收入回報，卻忘了補貨、稅款、老闆勞動和未來退換貨。以下金額均為澳元教學假設，不是行業平均；利潤演算按不含GST口徑，真實收付款和混合稅務品類另核。

經營規則應按實際商品、主體和地址核查。官方行業入口可以幫助建立範圍，不能代替地方批准或特定商品要求。business.gov.au：零售與批發行業 ↗；ABLIS許可與要求查詢 ↗。

一、先選一種主要零售模型，別一開始什麼都賣

便利型靠位置、可獲得性和購買頻率，顧客可能為及時買到小件支付合理溢價，但營業時間、補貨和人員投入往往較高。特色型靠專業選擇、說明、設計或體驗，可能客單較高，卻需要更強的商品判斷和獲客。低價型依賴採購與週轉，單件毛利空間有限；高服務型需要把演示、搭配和售後時間計進價格。

寫一句你的主要承諾，例如為附近居民提供晚間急需日用品，或為特定愛好者提供可試用、可解釋的專業配件。不要只寫質量好、價格便宜、服務好，因為這還沒有回答誰為何要專程找你。然後列三類不會經營的商品，防止每個供貨商推薦都變成新增庫存。

同一間店可以有多種品類角色，但應有主次。便利店賣禮品可能增加客單，禮品店也可賣少量日常補充用品；要檢查是否改善同一批顧客的購買任務，而不是把兩套客群、兩套採購和兩套庫存都背起來。

二、把顧客需求寫成一次具體購物任務

不要僅以華人、學生或家庭作為全部定位。繼續問顧客什麼時候需要什麼、平時在哪裡買、為什麼不滿意、最不能接受什麼、願意為哪些幫助付款。居民臨時缺牛奶、上班族午休買禮物、愛好者需要兼容配件，是不同任務，對時間、陳列、服務和庫存的要求也不同。

準備訪談表，記錄近期真實購買，而不是隻問將來會不會支持。詢問上一次買了什麼、花多少、為什麼選那家、路程和等待如何、有沒有沒買到的東西。訪談結果只作為線索，仍需要小規模真實付費驗證。朋友說一定來買，不能當成穩定銷量。

把任務排優先級：發生頻率、解決價值、現有競爭、可採購性、所需服務和預期貢獻。先選擇你能夠可靠完成且有清楚差異的一組任務，再設計商品和營業時間。店鋪越小，越需要避免被少量偶發需求拖成雜亂倉庫。

三、競爭調查要看顧客選擇，而不只看附近同類店

競爭者可能是大型超市、百貨、線上平台、專業店、二手渠道或顧客決定暫時不買。按相同購物任務比較實際到手價、可選範圍、可立即取得程度、退換售後和服務。不要只拍競爭者標價，然後把自己的價格設低一點。

選擇幾個代表性商品，記錄調查日期、規格、稅費和促銷條件。不同容量、套裝和會員價不能直接比較。到店觀察時遵守規則，不拍攝不必要個人信息，也不要冒充顧客套取商業機密。公開可得資料和正常購買體驗通常足以發現很多改進機會。

整理一個空白機會表：哪裡顧客需要的幫助未被滿足，你有什麼資源可以提供，新增成本多少，怎樣驗證願付價格。競爭店少可能是機會，也可能是需求不足或場地不適合；必須同時尋找支持和反對開店的證據。

四、從門前人流算到真正交易

營業額可以拆成門前相關人流、進店率、成交率和平均實收。每個環節都要說明計數方法。道路上經過的車輛不是自動可轉化顧客，購物中心總訪客也不是你店門前可見且願意進入的人。不同方向、入口、停車和時間段可能差很多。

教學例：某天相關行人一千人，百分之十二進店為一百二十人，其中百分之三十購買為三十六單，平均不含GST實收二十五元，銷售九百元。若進店率升至百分之十五且其他不變，會得到四十五單、一千一百二十五元銷售；但改善招牌是否真的實現，需要實測，不應直接寫入無條件預算。

選不同工作日、週末、天氣和時段觀察，記錄特殊活動。開店前只能估算成交，宜用快閃、合適市集或其他低承諾方式測試。實際結果與觀察假設差異很大時，先調整模型，不因為已經喜歡那個鋪位就只保留最樂觀的數據。

五、交易數和客單價要與商品籃子對應

客單價不是老闆希望顧客花多少錢，而是一次購物真實購買件數與實際價格的結果。列幾種常見購物籃：單件急需、兩件配套、禮品組合、家庭補貨，每種都有實際折扣、包裝及服務成本。以籃子推客單，比隨意設一個高數更可靠。

教學例：六成交易平均二十元，三成平均四十元，一成平均八十元，加權客單為三十二元，而不是三個數字的簡單平均四十六點六七元。若每天六十單，日銷售一千九百二十元。接下來還要看這三類籃子的貢獻差異，高客單不一定高利潤。

提升客單可通過適合的配套和清楚陳列，但不能強推不需要的商品。跟蹤退貨和顧客滿意，銷售人員為提成賣錯配件或誇大功能，可能把當日銷售變成售後成本。目標是幫助顧客完整解決任務並留下合理貢獻。

六、商品組合分成引流、利潤、配套和服務角色

引流品讓目標顧客知道你值得來，利潤品支撐費用，配套品完善購買，服務性商品維持顧客信任。四者可能重疊，但應明確每類商品為什麼存在。一個低毛利暢銷品可以有作用，前提是其帶來的總購物籃和復購能夠證明價值。

給每個品類設預算、貨架位置、庫存深度與評估週期。不要按供貨商給的目錄全部上架，也不要讓進貨折扣決定全部店面佈局。試銷品少量進入，觀察成交、關聯購買、說明工時和退貨，再決定擴大。

每月查看銷售、毛利額、庫存金額、週轉、缺貨和異常。刪除低表現商品前核其是否必要配件或售後承諾；保留時也要說明佔用資金的理由。經營者的能力體現在有限貨架和現金的取捨，而不是SKU數量越來越多。

七、毛利率與加價率的區別必須第一天弄懂

不含GST售價一百元、相同口徑貨品成本六十元，毛利四十元，毛利率為百分之四十；相對成本的加價率為四十除以六十，約百分之六十六點六七。把成本乘一點四，只得到售價八十四元，毛利率約百分之二十八點五七，達不到百分之四十。

成本口徑要明確是否包括運費、進口相關費用、適用的不可抵扣稅費和其他直接到店成本。可抵扣GST與不可抵扣項目由實際情況決定，混合食品等品類不能簡單全部除以一點一。即使商品毛利不錯，支付費、包裝、損耗、退貨和促銷仍會減少能夠覆蓋固定費用的貢獻。

給員工和合夥人使用同一張價格表，標明售價、成本、折扣權限和預計貢獻。供應商說建議加價一倍，只說明一種報價想法，並沒有證明本店顧客願買、競爭允許或整體經營能保本。

八、平均毛利率要按銷售組合加權

教學店一週不含GST銷售二萬元，其中日用品一萬元、毛利率百分之二十，特色商品六千元、毛利率百分之四十五，配套商品四千元、毛利率百分之三十五。毛利分別為二千、二千七百和一千四百元，合計六千一百元，總毛利率百分之三十點五。三個毛利率簡單平均並不正確。

如果低毛利品銷售增長很快，營業額會上升而總毛利率下降。不要因此機械拒絕它，應看新增毛利額、佔用工時、補貨、損耗和關聯銷售。某些高毛利商品銷量少、陳列久、售後複雜，也不一定值得擴大。

預算至少做正常組合和不利組合兩版。新店最容易假設顧客大量購買老闆最喜歡的高毛利商品，而實際只買促銷品。真實試銷記錄和供應條件能幫助縮小這個誤差，不能用採購目錄的建議毛利作為已實現結果。

九、保本銷售需要用可用於覆蓋固定成本的貢獻率

假設毛利率百分之三十二，再扣隨銷售變化的支付、包裝和合理預計損耗等四個百分點，貢獻率百分之二十八。每月固定人工、場地及其他費用二萬八千元，簡化保本銷售為十萬元。這裡固定人工已包含合理老闆崗位成本，設備折舊、融資及稅務是否包括需在具體預算註明。

若每月營業二十六天，日均保本銷售約三千八百四十六元；平均不含GST客單三十二元，相當於每天約一百二十一單，取整後檢驗能否達到。把它與觀察到的人流和試銷轉化比較：如果預計只有六十單，就要解釋另外六十一單從哪裡來，不能以努力經營填空。

模型成立還要求容量與費用結構不變。新增訂單可能需要更多班次、倉儲和配送，貢獻率也可能變化。保本公式是篩選工具，不是經營保證；融資本金、稅款和補庫存仍需另做現金預測。

十、便利店的高營業額可能只留下很薄回報

教學例：每週不含GST銷售三萬元，按本例完整可變成本後貢獻率百分之二十八，貢獻八千四百元。完整人工五千五百元、場地佔用一千八百元、其他固定費用一千五百元，簡化經營結果虧四百元。老闆每天看到收銀機幾千元進賬，仍可能沒有合理回報。

這裡的人工包含哪些人員和老闆勞動需要明確，營業時間越長越要檢查開關店、收貨、盤點、休息和獨自值班。若假裝老闆不需要報酬，利潤看起來會改善，但並未解決長期經營問題。關鍵設備、電費和損耗也可能隨品類變化。

改善可以研究商品組合、補貨頻率、時段需求和有效服務，而不只是再延長營業。新增兩小時產生的貢獻應與新增工資、電費和風險控制成本比較，並核營業及場地要求。長時間開門只有在需求和經濟性支持時才有價值。

十一、特色店的高毛利也可能被慢週轉吞掉

教學例：每週銷售一萬八千元，簡化貢獻率百分之五十，貢獻九千元；固定費用八千三百元，經營盈餘七百元。這個結果比前例營業額低，卻不一定更差。但如果為了維持豐富選擇需要長期壓十幾萬元庫存，投資回報及現金風險仍可能不理想。

分析商品從付款、到貨、上架、成交到退款期結束的完整過程。高毛利商品若一年才賣一兩次，資金與空間成本不能忽略。限量、獨家或設計感也不能自動證明需求，先以小批量驗證顧客願意付款的價格和頻率。

老闆應能解釋為什麼某件慢銷品仍值得留：它可能是展示樣品、吸引目標客群或維持產品完整性，但要有可核驗依據和預算上限。若只有我覺得它漂亮這一條理由，它更像個人收藏，而不是經過驗證的經營選擇。

十二、庫存是資金被放在貨架上，未售出前不會自己發工資

開店預算將首批庫存、持續補貨和現金緩衝分開。教學例：平均按成本庫存六萬元，全年貨品銷售成本三十六萬元，簡化庫存週轉六次，按三百六十五天估約六十一天庫存。這個平均值可能掩蓋快銷品經常斷貨、慢銷品一年未動，因此還需按品類和SKU查看。

銷售現金到賬後，先知道補回已賣商品要多少，何時付款，剩餘才可能覆蓋其他費用。若將全部到賬用於裝修或私人提款，下次補貨就會依賴新的借款。賬面盈利的零售店也可能因不斷擴大庫存而耗盡現金。

進貨最低數量、整箱規格、供應商賬期和退貨條件會改變資金需求。供應商願意給賬期是有條件的商業安排，不能預設永久延長。把最壞銷售速度和正常應付日期放在同一表裡，才看得出資金會不會在庫存賣完前到期。

十三、採購優惠要換算成完整現金後果

教學例：正常每次採購一百件、單價十元，批量五百件可降到九元，總需四千五百元。若原本只需一百件，一次多支出三千五百元才能取得折扣，並承擔額外四百件庫存。節省每件一元是否值得，要看銷售速度、保質或過季、空間和可退條件。

不要把五百元名義採購節省當成馬上多出五百元現金。也要核運輸、最低訂單、贈品與返利門檻。有的返利要全年達量後才支付，預算應按證據和時間處理，不能開店首日就當作已經收到。

採購決策表列正常需求、追加數量、資金佔用、預計售完日期、下行情景和退出處理。對於需要專門許可、標籤或安全驗證的商品，便宜也不能先買再研究規則。樣品、供應資質和可追溯記錄應在大批量承諾前完成必要核查。

十四、開新店與買現有店，比較的是完整接手成本

開新店能自主定位，但要承擔審批、裝修、首批庫存、獲客和爬坡。買現有店可能取得客戶、團隊和現成設施，也可能接手不適合的租約、慢銷庫存、老設備和無法持續的利潤。不要只比較裝修報價與賣家掛牌價。

建立同口徑表：購買或建設投入、保證金、庫存、專業費用、設備修復、所需營運資金、老闆工時和前六個月現金。已有收入須核真實性與持續性，營業額截圖不能替代賬務、銀行和庫存核對。賣家說親自經營就能多賺，要確認需要替代哪些崗位。

對新店，用真實試銷與場地資料支持需求；對買店，用盡調與合同確認可轉移價值。兩種方案都要檢查退出成本和家庭承受能力。買得便宜而長期虧損，並不比前期多做驗證更省錢。

十五、加盟、授權與獨立經營的邊界

品牌支持可能提供採購、系統、店面和培訓，也可能附帶持續費用、指定供貨、更新裝修和退出限制。名稱叫合作、代理或授權，不足以決定法律性質；是否適用加盟制度由實際安排判斷。簽署前取得適合澳洲加盟與商業合同的獨立意見。

把各項費用按實際時間列入模型：初始費、持續費、營銷、軟件、採購價差、培訓、轉讓及終止相關成本。總部的示範店或最佳門店不能直接代表你的地址、人員和市場。要求說明提供數據的範圍、期間、條件和侷限，並用自己的完整成本復算。

獨立店擁有更多選擇，也需要自己建立商品、系統、品牌和供應鏈。不要只比較有沒有加盟費；比較你實際得到什麼、需要自己補什麼、誰承擔庫存和顧客責任，以及經營不成功時有哪些可行退出路徑。

十六、鋪位適合零售，不等於適合你的零售

除了門前可見性，還要看顧客動線、停車與公共交通、裝卸、倉儲、收貨時間、無障礙、設備需求和安全。服裝試衣、冷藏食品、展示體驗和大件商品的空間不同。簽租前核實際允許用途、必要批准與裝修可行性，房東願意出租並不替代主管批准。

把可交易面積與總面積分開，廁所、柱子、儲物和員工區不一定產生同樣銷售能力。教學例：總面積一百平方米，實際可陳列和顧客活動七十平方米，不能用一百平方米乘理想銷售密度來證明收入。面積統計只輔助比較，真實顧客體驗更重要。

租金外還有雜費、營銷費、保證金、裝修、固定營業時間和恢復原狀等安排。免租與裝修contribution應放進完整租期現金錶，明確範圍和條件。具體方法見本冊場地章及全書租約專題，不能只聽招商中介說前半年很輕鬆就簽長期責任。

十七、人員預算按完整任務排，不只排收銀時間

零售員工需要收貨、驗貨、上架、補貨、解釋產品、結賬、退換、清潔和關店對賬。開門前與關門後的實際工作也要納入安排。只按櫃檯站了幾個人預算，會漏掉大量必須完成的工作，最後變成老闆長期無償加班。

先畫每半小時需求和任務，再核崗位與適用制度。General Retail Industry Award可能適用，但具體覆蓋、分類和其他安排需核，WA部分經營者涉及州制度，不能把一個工資數字推廣到所有店。Fair Work：零售Award摘要 ↗。

把工資、養老金、休假相關成本、適用加班及罰率、保險和必要培訓納入完整成本。教學例中的小時費用僅用於預算演示，不是工資標準。員工會賣貨很重要，能夠正確處理售後、現金和安全同樣影響利潤，崗位要求應包含這些能力。

十八、收貨到售出的最小流程要在開業前試一次

用一張真實採購單走完整流程：核供應商和商品、到貨驗收、數量狀態、條碼與稅碼、成本、零售價、庫位、上架、銷售、退換和盤點。發現系統裡有貨但貨架找不到，通常是流程與位置管理問題，不能只要求員工更仔細。

收貨差異當天記錄並按約定聯絡供應商，損壞、缺件、到期和標籤問題單獨處理。暫不合格商品放在清楚隔離位置，避免新員工誤上架。高價值或易錯品可以安排複核，重複出現差異時檢查供應與內部操作。

只有一人經營也要保留記錄，否則記憶會很快被幾十種商品和每日事務淹沒。系統應該支持一線快速執行，表單只記錄決定需要的信息。過於複雜導致大家繞開，同樣達不到控制目的。

十九、POS不是買完就能自動管好店

選擇系統前列必須完成的任務：多稅碼、成本變動、折扣權限、庫存、退換、禮券、供應訂單、班次對賬及會計導出。若計劃線上線下共用庫存，確認同步、缺貨、預約自提和退款的實際能力，不能只看銷售演示。

要求用自己的樣品交易測試：正常銷售、部分退貨、不同支付、折扣、錯誤撤銷、停網和交班。檢查報表如何處理GST、平台費和退款。系統給出的毛利若成本資料不全，數字仍可能不可信，軟件不會自動知道你漏記的運費和報廢。

設權限與備份，員工只能訪問崗位需要的內容。供應商退出、設備壞掉或網絡中斷時，確保可以合法、安全地繼續必要業務並恢復數據。更換系統的資料導出和終止費用，應在簽長期合同前問清。

二十、利潤與現金用一張橋接表連接

教學例：當月簡化經營利潤四千元，其中已扣折舊一千元，先加回該非現金費用得五千元；庫存增加八千元佔用現金，應付貨款增加三千元暫時保留現金，其他因素暫不變，經營現金約為零。若再付設備兩千元、貸款本金一千五百元，現金減少三千五百元。它說明賺錢和銀行餘額變化不是同一件事，不是完整會計現金流量表。

現金錶還要納入實際稅款、GST收付、注資、借款、顧客預收和付款時間。混合商品稅務處理由會計或適當代理核，不能把利潤表每一行直接抄成銀行收付。應付增加也不等於永久節省，以後仍要付款。

每週對賬能儘早發現異常：銷售好但到賬少，可能是退款、手續費、結算延遲或錯誤；到賬多但利潤差，可能來自貸款或預付款。先解釋差額再作提款和採購決定，不用賬戶餘額單獨判斷經營狀況。

二十一、開店資金錶至少包含五個錢袋

第一袋用於調查、專業服務和必要申請；第二袋用於保證金、裝修、設備及系統；第三袋是首批庫存；第四袋支持開業後的正常爬坡與補貨；第五袋是已識別的退出和應急安排。分類不改變法律性質，但能防止把同一筆現金同時用於兩個目的。

教學例：調查及專業費用八千元，場地保證與相關初始付款二萬元，裝修設備六萬元，首批庫存三萬五千元，爬坡週轉三萬元，額外預留一萬二千元，總需十六萬五千元。若實際資金只有十三萬元，缺口三萬五千元。不能直接刪掉週轉金就稱預算平衡，應縮小方案、重新取得報價或確認可承擔資金來源。

房東貢獻若先施工後報銷，開工現金仍可能要自己墊付。供應商賬期、未獲批貸款和預計補助按落實狀態分列。家庭生活費另行預算，避免開店後才發現老闆需要從尚未盈利的店裡每週取錢。

二十二、至少做三種銷售情景

教學模型月銷售十萬元、貢獻率百分之二十八、固定費用二萬八千元，剛好保本。銷售下降百分之十五到八萬五千元且貢獻率不變，貢獻二萬三千八百元，虧四千二百元。若同時貢獻率降至百分之二十六，貢獻二萬二千一百元，虧五千九百元。兩種不利變化疊加，不能只看單一折扣或客流。

上行情景也要加入階梯成本。例如銷售增至十二萬元按百分之二十八貢獻為三萬三千六百元，若新增固定人工三千元，結果為二千六百元，而不是五千六百元。成功擴量需要資源，預算不能只增加收入不增加交付成本。

將三種情景放進現金時間表，標出何時需要補貨、付稅、維修或租金遞增。確定你願意承擔多大下行、哪個日期重新決定。對新手而言，能夠在不理想情況下有序調整，比只寫最好情況更有用。

二十三、營銷先讓對的人知道你解決什麼問題

店面、地圖信息、營業時間、櫥窗和產品說明應一致。顧客找急用商品，最需要知道是否有貨、何時開門、能否停車或自提；禮品顧客可能更需要價格範圍、搭配與包裝。營銷內容圍繞購物任務，不要只有開業大酬賓幾個字。

開業前可以收集真實需求、測試產品和建立合規溝通渠道，開業後跟蹤顧客從哪裡來、買了什麼、是否復購。瀏覽、收藏和群人數都不是利潤。教學例：活動支出六百元，新增三十單，每單貢獻十五元，總貢獻四百五十元，首輪差一百五十元；後續是否值得，需要看真實復購而不是猜測。

促銷寫清實際條件，評價邀請保持真實，不以利益換取好評。經營者應能說明每筆推廣預算買到了哪些可驗證結果，再決定繼續、調整或停止。營銷章會提供不同渠道與復購方法的完整記錄方式。

二十四、售後是正常成本，也是信任的一部分

把改變主意退換政策與澳洲消費者保證區分。商家不能用一律不退款等說法排除法定權利，具體救濟取決於問題及適用規則。ACCC：消費者權利與保證 ↗。賣場自定承諾也要準確並能夠履行。

經營上記錄退貨原因、品項、批次、成本和解決時間。尺碼不合、說明不清、產品缺陷、運輸損壞需要不同改善，不能全部叫顧客挑剔。供應商是否願意賠償，與店面對顧客承擔的義務不是同一個問題。

培訓前台先收集事實、保護必要證據並按授權處理，複雜情況及時升級。售後預算不應靠假定沒有人退貨來提高利潤，也不能為減少退款強迫員工誤導顧客。真實解決問題的能力可能讓小店與只拼價格的渠道形成差異。

二十五、損耗先按原因拆解，再決定投入

損耗可能來自過期、破損、收貨短缺、系統單位錯誤、內部操作、顧客或員工不當行為。建立期初數量、收貨、銷售、退貨、報廢和期末數量的核對，優先檢查高價值與異常品。沒有證據時，不要直接指控某位員工或顧客。

教學例：賬面應有一百件、實盤九十六件，差四件；每件成本二十五元，成本差一百元。若按零售價四十元算一百六十元，只是在描述可能銷售值，不能與成本損耗指標混用。統計口徑統一，才能判斷措施是否有效。

防損投入比較可能減少的真實損失、人工和安全影響。合理佈局、清楚流程和盤點可能比增加大量攝像頭更有效；涉及監控、員工調查和隱私時需核規則。員工不應為了追回商品承擔不合理人身風險，現場安全優先。

二十六、商品安全與可追溯記錄要進入採購判斷

向供應商確認商品身份、來源、適用強制標準或禁令、警示及必要證明。進口、自有品牌、電氣、兒童用品、紐扣電池相關產品等可能有額外責任，不能只憑國外網頁說合規。具體產品要求由官方及適當專業人員核實。Product Safety Australia：經營者入口 ↗。

為每批貨保留採購、批次和銷售線索，建立發現問題後暫停銷售、隔離、聯絡供應商與主管及處理顧客的流程。供應商資料不完整卻催大量付款時，把缺口當作採購風險，不要先賣出去再補文件。

食品及其他受監管品類還要核儲存、標籤、場地和經營資格；普通商店的經營經驗不能替代專業要求。保險可以管理部分風險，但不會自動使不合規商品可以銷售，也不能代替實際質量控制。

二十七、線上線下同步經營，要分別算渠道貢獻

實體店開網店可以擴大覆蓋，但會增加拍攝、上架、包裝、庫存同步、運送和退貨。顧客網上下單再到店取貨，也需要揀貨、保留、通知和未取處理。不能把線上銷售看成完全沒有成本的額外收入。

教學例：店內一件不含GST售價五十元，貨品到店成本三十元、其他可變費用二元，貢獻十八元。線上同價，另有平台費用五元、包裝二元和由商家承擔運費八元，若這些均為額外費用，貢獻只剩三元。新增固定人手與系統費用還需另外覆蓋。

可以按商品特性選擇適合線上銷售的範圍，明確運費與服務，並檢查平台條款及消費者義務。庫存最後一件同時在兩邊售出會傷害體驗，系統與人工複核要能夠處理。電商專冊進一步展開進口、自有品牌、履約和平台經營。

二十八、合夥開店先分清四種貢獻

現金、日常勞動、專業能力和個人擔保不是同一種東西。先把各自投入、職責、薪酬、股份、貸款和決策權寫開，再討論如何組合。出錢的人未必會經營，負責店面的合夥人也不能因為很忙就任意從賬戶拿錢。

教學例：甲出六萬元，乙出四萬元並負責店長工作。如果直接按現金六比四分股，還應明確乙的店長工資、績效、實際工時和停止工作時的安排；如果因勞動另給股份，則應約定獲得條件與未完成後果。沒有一個比例天然公平，需要把風險、未來貢獻和退出一併討論。

採購、折扣、招聘、借款、擔保和開分店設適當審批權限。對賬與庫存信息向有權合夥人透明，禁止用各自私人表記錄不同版本。開始時感情好，更適合把分歧與退出規則談清，而不是等虧損後再決定誰應該承擔。

二十九、四周驗證計劃可以怎樣安排

第一週明確目標購物任務、競爭及場地假設，做合適訪談和觀察；第二週準備小批量合規樣品、供應報價和完整成本；第三週通過適合且已滿足要求的渠道開展真實付費測試；第四周復盤需求、貢獻、庫存與履約，決定下一階段承諾。四周是教學節奏，不是所有批准都能四周取得。

每階段設置輸出：需求記錄、採購表、交易流水、顧客反饋、實際工時和現金。測試預算設上限，現有客戶承諾須妥善履行。不要先簽長期鋪位，再用驗證這個詞描述已經沒有多少退出空間的行動。

樣本有限時清楚寫侷限。某個週末節慶賣得好，不能直接乘五十二週當全年收入；免費試用反響好也不能證明願付價格。若結果不足，繼續小範圍驗證或調整定位，比偽造確定性更有價值。

三十、開店決定書，要求自己回答六個問題

誰會反覆購買，證據是什麼；每筆成交扣除真實可變成本後留下多少；需要多少真實訂單才能覆蓋完整費用；場地、人員和供應能否交付這些訂單；現金何時最緊；如果沒有達到預期，怎樣調整或退出。六個答案必須相互一致。

例如你想用高服務提升價格，人員預算就不能只安排一人同時收銀、收貨和長時間演示；想靠超低價，採購規模和週轉就必須支持；想做全天便利，營業時間與員工成本必須現實。商業模式不是六個互不相關的漂亮數字。

請一個沒有參與前期討論的人讀決定書，看看能否指出主要假設、證據和未解決問題。對方不理解時先改善說明，不要以你不懂這個行業迴避。能夠清楚解釋生意如何賺錢，是自己真正理解它的檢驗。

三十一、暫時不適合開店的信號怎麼處理

如果需求只來自朋友口頭支持、供貨合規資料拿不到、預算依賴尚未確定的房東補貼、老闆需要的工時明顯無法承擔，先把這些標為待解決事項。暫停下一步承諾不等於放棄行業，可以縮小品類、換地址、繼續付費測試或補充經驗。

每個問題給出下一項可驗證動作和複查時間。例如資金缺口需要取得實際報價與明確資金來源；利潤不明需要完成少量交易成本記錄；場地不確定需要主管及技術人員核查。若問題一直沒有實質進展，不要通過換一個更樂觀的假設強行判定通過。

三十二、讀完本章後應該留下哪些文件

至少保留目標顧客與購物任務表、競爭調查、商品角色與首批採購清單、逐件成本價格表、客流成交模型、完整費用及保本表、啟動資金與十三週現金預測、合夥職責和下一階段決定書。這些資料將成為後續章節的輸入。

以後每得到一項新證據，就更新相關假設並記錄日期。真實租金報價改變保本，實際供應條件改變庫存資金，試銷退貨改變貢獻，員工崗位安排改變固定費用。把這些變化連接起來，才能知道你正在籌備的仍是原來設想的生意，還是已經變成另一種風險和回報。

把所有仍待核實的條件保留在決定書首頁，並在實際承諾前逐項確認負責人和證據。