定價成本與利潤算例

零售財務要同時回答賺錢、佔錢和能否繼續付款

收銀機賣了多少、損益表賺了多少、銀行還剩多少，是三個不同問題。零售生意尤其容易把庫存採購、GST、老闆勞動、貸款本金和顧客預付款混在一起，形成“營業額很好卻不斷補錢”的困境。本章用連續算例教你搭建可以核查的財務模型，並據此決定進貨、定價、排班、投資和退出。

本章全部金額為澳元教學假設，不是市場收益承諾。經營損益通常按不含可抵扣GST的口徑比較，現金錶按真實收付及稅款時點製作；不能抵扣的稅費另計。模型中的老闆勞動報酬、折舊、融資和稅務處理須按實際主體與安排修正，不能直接把教學表抄進報稅。

一、把三張財務表連接起來

損益表說明一個期間內的收入、成本和利潤；資產負債表說明某個日期的現金、庫存、應收、設備、欠款和資本；現金流說明期間的錢實際怎樣進出。利潤屬於期間，庫存和銀行餘額屬於時點，不能混用同一列數據。官方損益表入門 ↗

採購貨物時，現金可能先減少而庫存增加；商品賣出後，相關成本才按適用方法進入銷售成本。賒購還會產生應付賬款，刷卡銷售可能短暫形成待清算款。只有把這些位置連接，才能解釋利潤與現金差異。

建議每月取得三張相互勾稽的報表，每週另做短期現金預測。店主不需要自己完成所有專業賬務，但應能解釋最大的幾個數字從何而來。不能把“會計負責”當作完全不看庫存和欠款的理由。

二、從含稅收款得到真正銷售收入

先扣應衝減的退款與折扣，再按每類商品GST狀態處理。並非便利店裡所有食品都免GST，也並非全部商品都統一含稅。商品主數據要核查具體品類和供應情形，複雜組合及時取得專業判斷。ATO食品GST學習資料 ↗

教學例：當月應稅商品淨收款66,000，其中不含GST銷售60,000、GST6,000；另有GST-free商品淨銷售40,000，則顧客合計支付106,000，損益銷售收入100,000。不能把106,000全部當收入，也不能簡單將全部106,000除以1.1，因為其中有GST-free銷售。

若尚未註冊GST且依法不需註冊，處理方式不同，不可隨意向顧客收取標稱GST或申領抵扣。註冊門檻以規定的GST turnover判斷，通常小生意門檻為75,000，並非淨利潤；還需要看當前及預計營業額和適用例外。GST註冊官方說明 ↗

三、銷售額需要能追到交易與銀行

收入來源可能有櫃檯現金、卡、自提、電商、禮卡兌換及企業訂單，記錄時避免重複。例如顧客在線付款到店領取，只是一筆銷售，不應在線確認一次、門店交貨又確認一次。禮卡發行和兌換的GST及收入時點要按具體類型與規則配置。

把銷售總額、折扣、退貨、稅額、淨銷售和支付方式列成橋接表，核對POS、平台與賬務。平台扣掉手續費後轉入的淨額不是原始銷售金額，手續費應按正確口徑另記。若平台代扣其他費用，也需要清楚分項。

月底抽查跨月訂單：已經收款但未交貨、已交貨但尚未收款、上月銷售本月退貨。採用的收入確認和GST核算方法需要一致並符合適用要求。切忌每個月根據希望利潤好看而隨意移動交易日期。

四、銷售成本不能用本月付出的貨款代替

教學例：期初庫存成本40,000，本期合適口徑採購68,000，期末庫存50,000，在無其他調整的簡化條件下，銷售成本為40,000加68,000減50,000，即58,000。若把採購68,000全部當成本，會少報本期經營利潤10,000；若只看銀行實際付款，也可能出現另一種錯差。

存貨的稅務與會計處理有具體要求和適用的小生意簡化規則，但管理上仍需要知道真實庫存數量與價值。稅務上某種簡化不等於可以不管理庫存或永遠用採購額估毛利。ATO銷售成本課程 ↗

期末庫存高估會讓銷售成本偏低、利潤偏高。滯銷、損壞和無法出售商品需要按適用規則處理，不能因為老闆希望維持賬面利潤就繼續按理想價值列示。盤點與商品狀態記錄是財務資料，不只是倉庫工作。

五、用同一單位計算毛利率與加價率

假設不含GST售價20，相關商品成本11，則每件商品毛利9，毛利率為9除以20，即45%；加價率為9除以11，約81.82%。兩種百分比的分母不同，採購員說“加八成”不能被直接寫成“八成毛利”。

若目標毛利率40%，成本12，則需要不含GST售價12除以0.60，即20；若該銷售適用10%GST，則對應含GST售價22。計算時應先確認成本是否已含相應到店成本及可抵扣稅項，再決定這個目標是否足以覆蓋其他經營費用。

毛利不是淨利潤。店租、員工、支付處理、包裝、軟件、保險和老闆勞動仍要支付。高毛利低銷量商品可能貢獻很少，低毛利高週轉商品也可能佔用較少現金；下一步需要同時看毛利額、銷量和資金效率。

六、商品組合決定整店毛利率

教學例：基礎日用品銷售60,000，毛利率30%，產生18,000毛利；特色商品銷售40,000，毛利率60%，產生24,000毛利。合計銷售100,000、毛利42,000，整店毛利率42%，不是把30%與60%簡單平均得到45%。

如果顧客結構改變，基礎日用品佔比提高，即使每類商品自己的毛利率不變，整店毛利也會下降。月報應分解價格、成本、銷量和品類組合變化，不能看到毛利率下降就只要求採購員壓價。

也不要為了提高毛利率而把所有低毛利必需品刪掉。這些商品可能帶來客流並促成其他購買。判斷時觀察整個購物籃貢獻、替代購買和顧客流失，必要時小範圍測試。經營的目標是可持續利潤與現金，而不是讓一個比率最好看。

七、從毛利走到貢獻，找出隨銷售變化的費用

在42,000商品毛利之外，假設支付處理、隨單包裝和其他變動成本合計2,400，則本月貢獻為39,600，貢獻率39.6%。這裡把商品成本已經扣除，再扣額外變動成本，不能重複扣同一項包裝或運輸費用。

哪些費用是變動、固定或混合，要看實際合同與決策時間範圍。每筆平台費明顯隨交易變化，某個額外配送班段可能達到數量門檻才增加；現有員工工資在短期可能固定，在更長期則可隨經營規模合法調整。不要把一切人工都機械當固定或變動。

貢獻用於分析多接一單、延長營業或開展活動能否增加經營收益，但不能替代完整損益。短期接單貢獻為正，並不保證長期能覆蓋設備更新與管理成本；長期定價仍應考慮全部生意需要。

八、把完整人工和老闆勞動放進月模型

本例員工完整人工預算15,000，包含按實際規則計算的工資、super及相關已納入項目；另設老闆實際經營崗位報酬5,000。示例為便於財務橋接，假定該報酬在所用主體和安排下已正確計入損益並實際支付，不再另重複計提相同勞動成本。

如果現實中是sole trader，老闆提款通常不是可以當作自己的工資稅前扣除的費用；經營決策仍應另扣合理替代勞動來判斷投資回報。也就是說，稅務利潤與扣老闆勞動後的管理利潤可能不同，報告必須清楚標註。

若買一家店時賣家說“利潤15萬”，先問是否已支付老闆或家屬勞動、每週多少小時、替代需要什麼崗位。免費家屬勞動或極長老闆工時不能在估值時被當成沒有成本的永久資源。

九、建立整店月度利潤階梯

延續本例，貢獻39,600，減員工15,000、老闆崗位報酬5,000、場地7,500及其他固定經營費用3,500，得到折舊、利息和所得稅前的經營結果8,600。再減折舊1,200與利息600，稅前利潤6,800。所得稅按具體主體、稅務調整和適用規則另算，不能統一套“利潤乘30%”。

每一行都要能追到明細。其他固定費用不能永遠是一項猜測，應拆為保險、軟件、會計、基礎營銷、維護和其他真實費用。月模型中漏一個長期項目，會把每個月利潤都高估。

十、分別算經營保本和稅前利潤保本

用本例固定經營費用31,000除以貢獻率39.6%，得到約78,282.83銷售，可覆蓋該組固定費用，但尚未覆蓋折舊和利息。若把折舊與利息1,800也納入稅前利潤保本，則需32,800除以39.6%，約82,828.28不含GST銷售。

若一個月營業二十六天，後一標準平均每天約3,185.70。假定平均每筆不含GST銷售30，則平均每天約106.19筆；現實交易為整數，計劃時可以用至少107筆作粗略目標，同時考慮週末與工作日差異。不能要求每一天完全同樣，因為客流本來有波動。

保本公式假定貢獻率和固定成本在分析範圍內大致穩定。如果銷量上升需要額外人員或倉庫，成本會跳升，需重新計算。一個看起來容易達到的保本點，如果依賴不可實現的高毛利組合或不計老闆勞動，就沒有決策價值。

十一、從想賺的錢反推所需銷售與能力

若目標是本例每月稅前利潤15,000，固定經營費用31,000、折舊利息1,800不變，則所需貢獻47,800；按39.6%貢獻率，需銷售約120,707.07。這比“我希望月營業額十萬”更清楚地連接收入目標與結果。

再驗證場地客流、進店率、轉化、客單和人手容量能否支持這銷售。假設營業二十六天、每筆30，對應平均每天約154.75筆。若店鋪目前只能穩定處理一百筆，必須說明增長來自更高客單、更多時段、流程改善或新增能力，而不只在表格上提高銷售。

目標是稅前利潤，不是老闆稅後家庭可用現金，也不是還完貸款後剩餘。若還希望每月償還本金、更新設備或增加庫存，應另加入現金需求，並檢查資金是否足夠。把所有願望都塞進同一個“利潤”詞，會導致錯誤定價和分配。

十二、利潤對銷量的敏感度比營業額變化更大

保持本例貢獻率39.6%，固定經營費用31,000、折舊利息1,800暫時不變。銷售100,000時稅前利潤6,800；銷售下降10%至90,000，貢獻35,640，稅前利潤2,840；下降20%至80,000，貢獻31,680，稅前虧損1,120。營業額跌20%，結果已經從盈利轉為虧損。

如果下降的恰好是高毛利品類，貢獻率也可能下降，實際結果更差；若部分成本能合法有效減少，則可能緩解。因此至少做銷量、貢獻率和固定費用三項敏感性，不要只做一個樂觀銷售表。

把模型用於提前行動。若連續兩週銷售低於可比計劃，先核營業天數、客流、缺貨和促銷，再估未來現金；不用等月底報表出來才發現問題。敏感性表的價值在於給出觸發點，而不是預測每一筆交易。

十三、折扣需要多賣多少，先算單位貢獻

教學例：某商品不含GST原價40，商品和每件其他變動成本合計24，單位貢獻16。九折售價36，若變動成本不變，單位貢獻12。原本賣一百件貢獻1,600，折扣後要賣約133.33件，實際至少一百三十四件才能達到相同貢獻，尚未扣活動額外費用。

若再投入廣告200，則需要總貢獻1,800，按每件12計算要賣一百五十件，才覆蓋原貢獻與廣告。不能只看到銷量從一百件增至一百二十件就說活動成功：一百二十件貢獻1,440，再扣200，只有1,240，比原方案少360。

還要考慮原本會全價購買的人被折扣替代、未來購買被提前、退款及員工加班。活動前寫基準和增量口徑，活動後按相同口徑復盤。促銷不需要每次都創造當期最大利潤，但如果目標是試新品或清庫存，應事先說明可接受成本。

十四、漲價時同時檢查銷量與顧客反應

延續單位原價40、變動成本24，若提價到42，單位貢獻18。為維持原先一百件貢獻1,600，需要賣約88.89件，實際至少八十九件。也就是說在這個簡化假設下，適度銷量下降仍可能提高或維持貢獻，但不能據此保證顧客一定接受。

提價要看競爭、產品差異、服務和顧客預算，可先在合適品類或新批次進行清楚測試。記錄成交率、數量、退貨和投訴，不只看平均客單。價格與宣傳必須一致，不能通過隱藏費用或誤導折扣獲得表面提升。

不要對所有商品統一加同一百分比而不看需求。一些顧客熟悉價格的基礎商品需要謹慎，其他帶服務與差異的商品可能有空間。價格決策應連接單位貢獻、整籃購買和長期客戶關係。

十五、庫存週轉連接利潤與資金

假設全年銷售成本696,000，平均庫存58,000，則按成本口徑的年庫存週轉為十二次，簡單平均庫存天數約30.42天。分子使用銷售成本，分母使用庫存成本，不能用售價收入除成本庫存後仍與同口徑週轉率比較。

平均庫存應儘量使用能代表真實季節變化的多個時點。只用年末清倉後的最低庫存，會誇大週轉表現。庫存天數也不是每一件商品都正好存放三十天，有些暢銷品很快售出，另一些可能積壓半年。

分品類看庫存年齡、週轉、缺貨和報廢。高週轉並不總是好，若因為庫存太低不斷缺貨，會損失貢獻；低週轉也不一定都差，專業配件可能支持核心業務。要把合理服務水平與資金佔用一起衡量。

十六、用毛利對庫存投入的回報比較品類

常見管理指標GMROI，用一定期間毛利額除平均庫存成本。教學例：甲品類年毛利36,000，平均庫存12,000，指標為3；乙年毛利45,000，平均庫存30,000，指標為1.5。乙毛利額更高，但每單位庫存資金產生的毛利較低。

這個指標尚未扣貨架、員工、配送、損耗中未計項目和資金成本，也不等同於投資者淨回報。不同品類還可能有不同戰略作用。它的用途是幫助發現“毛利率很漂亮卻長期壓錢”的商品，而不是機械刪除所有低指標品類。

改善可以來自更小批量、更快補貨、減少慢銷SKU、提高真實售價或降低到店成本。每項改進都應檢查是否增加缺貨、運輸和員工工作量。只把庫存移到供應商那裡但仍承擔全部付款義務，也不一定真正減少經濟佔用。

十七、把盈利轉換成銀行餘額變化

沿用本例稅前利潤6,800，加回本期非現金折舊1,200，得到8,000。若庫存增加10,000、應收或待清算增加2,000，現金分別減少；若應付供應商增加6,000，暫時保留現金。僅這些營運資本變化後，經營現金為2,000。

再假設實際設備購置8,000、歸還貸款本金1,500、支付所得稅1,000，則本期現金淨減少8,500。假設期初現金50,000，其他條件均已納入且沒有額外GST等差異，期末為41,500。損益仍賺6,800，但銀行減少8,500，原因可以逐項解釋。

真實模型還需納入GST清算、其他稅費、預付、預收、其他負債及融資等變化，保持全部勾稽。不要把這張簡化表當成忽略稅款和欠款的理由。

十八、銀行有錢時，先扣已承諾用途

銀行餘額41,500並非全部可以分走。列接下來必須支付的貨款、工資、super、租金、稅款、顧客履約與必要設備，再加經營所需緩衝。資金已在銀行但對外有責任，仍不應被當作自由現金。

如果另擬安排2,000給股東或老闆，要先確定法律、稅務和賬務性質，是合規工資、貸款償還、提款還是分紅等，不可隨意選擇名稱。若該2,000確實是本例額外現金支出，現金會從41,500降至39,500，但它是否影響利潤需按實質判斷。

建立分配規則，例如按月報、稅款與現金預測審閱後作決定，不能根據當天收銀額隨手提走。合夥人尤其要約定批准權限和記錄，避免一人以為是借款，另一人以為是已分利潤。

十九、製作十三週現金預測，按真實付款周安排

第一行期初現金，接著列預計到賬，再列採購、工資、super、場地、稅款、貸款、設備和其他付款，得每週淨變化與期末現金，下一週接續。已確認的採購訂單和稅款優先使用準確日期，銷售則分基準、偏低與恢復情景。官方現金流表指引 ↗

不要把月銷售機械除四。月份長短、週末、公共假期、工資週期和清算時間都會改變具體周現金。大貨到期、BAS和租金如果同周發生，即使整月最終有盈餘，也可能先出現無法付款的時點。

每週以實際替換預測，並把差異分為銷售、到賬時間、成本金額和付款時間。預測用途是安排動作，例如縮減尚未承諾採購、及時談供應商、準備合法資金或停止無回報支出。不要為了讓最低現金為正，把不確定貸款當成已確定收入。

二十、GST要按商品與憑證核，不是固定扣銷售十分之一

在前面的混合銷售例中，輸出GST為6,000。若本期有符合抵扣條件、正確歸屬且已滿足憑證要求的含GST採購33,000，其中可抵扣GST3,000，簡化GST淨額為3,000。不是對全部106,000收款按十分之一計稅，也不是看到任何支出都自動取十一分之一抵扣。

工資沒有GST，其他費用可能有不同稅務屬性或私人用途比例。申報使用現金制或非現金制、申報頻率和具體調整會影響時點，實際BAS還可能包含其他項目。讓會計或註冊稅務代理核配置，並把商品GST分類證據保存。

為GST預留現金可以作為管理習慣，但比例應參考真實混合銷售與抵扣，不宜一刀切。發生商品組合改變、新線上業務或進口時，重新檢查。系統最初分類錯了，之後每一張漂亮報表都可能跟著錯。

二十一、工資稅務與super不是員工到手金額這麼簡單

工資費用包括應付的毛額，代扣PAYG withholding是需要按規則轉交的責任，不是員工已經收到的淨額以外再算一次工資費用。super、相關保險及可能適用的州工資稅分別處理；州工資稅還可能涉及集團規則，不能只看單店就作最終判斷。

Payday Super已經從2026年7月1日起實施，按適用QE與時點處理，通常應在發薪後七個工作日內到達基金，具體例外需核查。預算必須與發薪週期一起安排，不應繼續把super當作季度末才需要的錢。ATO Payday Super ↗

工資外包仍要提供準確工時、崗位和變動，複核申報與支付結果。拖欠工資或super不是可持續融資辦法。發現錯誤應及時調查相同配置是否影響多人和多個期間，補正並保存記錄。

二十二、折舊、設備付款與貸款本金各走自己的位置

購買一台8,000設備可能一次付現金，也可能融資，但經營損益通常按適用規則反映資產消耗，而稅務扣除另有制度與條件。某資產允許稅務加速扣除，並不表示政府會退還全部設備價格，也不意味著這筆現金不需要準備。

貸款還款拆成本金、利息及可能費用。本金減少債務，利息按適用規則進入費用或其他處理；不能把整筆還款全部作為日常費用，同時又把設備折舊完整計入而不理解差異。融資安排涉及所有權、擔保和提前結束費用，也應進入決策。

比較購買與租用時，列整個使用期間的現金、維護、升級、剩餘價值和退出責任。月供低不代表總成本低。設備能提高多少可售能力、減少多少真實成本，必須有證據；不能只因當年可能抵稅就購買不需要的設備。

二十三、開店資金分成一次投入與運營緩衝

教學預算：首批庫存40,000、裝修60,000、設備20,000、押金及保證安排所需現金18,000、專業與審批等12,000、開業前工資和宣傳10,000、運營緩衝70,000，合計230,000。每項需要真實報價和支付時間；押金可能可退，裝修可能資本化，開業費用的稅務處理也不同，不能把230,000全當第一月損益費用。

運營緩衝由低銷量情景下的現金缺口、供應商付款、工資稅費和突發維修推算，不應只是總投資的隨意百分比。若老闆家庭生活費也要從這筆資金承擔，單獨列預算和來源，避免店裡尚未穩定就被持續提款。

開業資金錶還要記錄已承諾、已付、待付和預計最終成本。報價未包括電力升級、搬運或招牌審批時，不可因表上有一行“裝修”就以為全部覆蓋。貸款或股東資金必須有真實可取得時間，不只是聊天中說願意出錢。

二十四、rent free與contribution分別影響哪段現金

免租減少約定期間的租金付款，但可能不免outgoings、GST或其他費用，也可能在裝修期已消耗。房東裝修補貼則通常按合同條件申領，可能要先付款、提交發票及完成驗收。把兩項優惠寫成“總共省了幾萬”不足以說明開業時現金是否夠。

教學例：某項裝修需先付80,000，房東補貼20,000在開業並完成條件後才支付。最終淨投入可為60,000，但前期仍要準備80,000，不能只籌60,000就開工。若補貼延遲或條件未滿足，還需另做現金壓力情景。

租賃優惠可能有攤回或提前結束追回安排。經營評估既看優惠後的全期佔用成本，也看每月實際付款和退出責任。會計上租賃與補貼的確認、稅務和GST處理需按合同實質核查，不能把到賬當月全部隨意算成銷售利潤。

二十五、分清經營可用現金與顧客履約資金

禮卡、預訂單、儲值與訂金帶來現金，但背後仍有交貨或其他責任。按具體安排和會計稅務規則處理，管理上至少建立未履約清單，記錄餘額、顧客權利、預計商品和人工成本。只看今天收款會高估可以自由使用的資金。

假設尚未交付訂單收款15,000，預計還需支付商品與履約成本9,000，則至少應在現金預測中反映這9,000及可能退款風險。不能簡單認為剩餘6,000已是可分利潤，因為還存在固定費用、稅務、取消和差錯等因素。

銷售生意時，這些權益是否轉移、如何調整價款、誰承擔售後，都要與合同和顧客權利一致。雙方私下把全部預收款算給賣家，卻讓新老闆免費履約，會扭曲交易價值並製造糾紛。

二十六、營業額增長不代表值得擴店

在現有店增加某項業務，假設每月新增淨銷售20,000、貢獻率39.6%，新增貢獻7,920；需要增加人工3,000、物流800和營銷700，則新增折舊、利息和稅前經營結果為3,420。若另有折舊及利息600，稅前增量結果為2,820。需要確認這些銷售是真新增而不是從原品類轉移。

若投入40,000且上述3,420可持續轉成用於回收投資的經營現金，簡單未考慮稅及其他變化的回收期約11.70個月。真實現金還可能受庫存增長、付款時點和設備維修影響，不能把這個數字當成保證。做銷量下降和啟動延誤的情景，並規定停止繼續投入的條件。

第二家實體店更需加入獨立場地、管理、交通、庫存和老闆監督成本。第一家店的現有後台能否承接，必須通過實際能力驗證。把老闆每週再多工作三十小時當成免費資源，會讓擴店模型產生虛假吸引力。

二十七、用場地與人工比率找問題，不套神奇標準

本例場地費用7,500除以100,000銷售，佔7.5%；員工及老闆崗位合計20,000，佔20%。這些只是本例結果，不是適合所有零售店的安全線。高服務型專業店與便利店的毛利、面積和人工結構不同，不能直接橫比。

同一家店的比率變化更有解釋力。租金不變但銷售下降，場地佔比會升高；為了改善服務先增加人員，人工比率短期也可能上升。把金額與比率一起看，找分子還是分母變化，再判斷是否值得繼續。

若參考外部數據，核對是否包含GST、老闆勞動、outgoings、線上收入和不同店型。沒有清楚口徑的“行業都應該做到某比例”不適合作為簽租約或買店的依據。使用自己的盈虧平衡與現金模型作最後決策。

二十八、虧損先拆原因，再決定削減哪裡

把虧損分為銷售不足、價格或組合、進貨成本、損耗、人工效率、場地過重、融資和一次性事項。對每項說明證據、可改善金額、實現時間和需要投入。不同原因需要不同動作，不能一律靠降價或裁人。

例如商品毛利因錯價少了2,000，修復系統可能快速恢復；若客流因長期施工下降，則需要判斷持續時間與顧客遷移；若租約要求的固定成本遠高於可達銷售，則要認真比較談判、縮減、出售或退出。虧損可恢復與否，應有可驗證條件。

削減支出時檢查是否會損害安全、法定義務和關鍵銷售能力。停止無效廣告與取消必要保險是不同決定。若企業已出現無法按時償債跡象，及時取得專業幫助，不能只把付款日期往後拖來讓模型看起來改善。

二十九、處理舊庫存時用增量回收決定，不被原價綁住

一批舊貨原成本8,000，如果現在合理預計只能回收3,000，應按適用賬務規則評估價值，同時決定如何最大化合法淨回收。已經花掉的8,000不能因為繼續堅持原價就消失，也不應再為沒有依據的恢復預期投入更多廣告。

比較方案時，從今天起計算：清倉收入減新增包裝、人工、平台或處置費用；退給供應商可收多少減退貨費用；保留未來賣的可信概率、儲存和佔款是多少。無法安全銷售的商品不能因回收壓力繼續出售，合法處置也是成本的一部分。

清貨導致賬面損失，可能是以前採購決定的結果，不能只責怪當前執行清貨的人。復盤最初的銷量預測、MOQ、促銷承諾和補貨觸發點，調整權限與預算，避免同一問題以新SKU繼續發生。

三十、向銀行或投資人提供可驗證的數字

準備歷史損益、資產負債、銀行與稅務資料、庫存和應付明細、租約、現有貸款、老闆勞動說明，以及有依據的現金預測。解釋一次性費用和正常經營差異，但保留原始數字，不能為了貸款把不利項目藏起來。

融資用途寫具體，例如採購可以在六週銷售的已驗證核心商品，或更新影響產能的設備。還款來源來自實際經營現金，不應只是“預計生意更好”。將利率變化、淡季和供應中斷納入壓力情景，並理解個人擔保和資產擔保範圍。

資金缺口若來自持續負貢獻，再借錢可能只是延長虧損。先評估經營措施能否恢復可持續結果，再決定債務或股權是否合適。投資人願意出錢，也不自動證明生意價值或條款公平。

三十一、合夥財務把工資、借款、資本和分配分開

建立各股東出資與借款台賬，寫金額、日期、性質、是否有利息、還款或轉換條件。股權決定所有權和相應權利，經營崗位報酬對應實際工作，分紅或其他分配按法律和協議處理。四項可以同時存在，但不能互相含糊抵銷。

例如甲投入資本60,000、另借公司20,000，乙投入資本40,000。不能僅憑甲累計轉賬80,000就未經約定將持股自動改成三分之二；借款是否轉股，需要明確文件、估值和程序。也不能分利潤時忘記公司仍欠甲20,000。

為關聯採購、股東報銷、追加投入與利潤分配設批准規則，定期給所有有權股東同口徑報表。退出估值要把生意價值、債務、現金、庫存調整、股東借款和個人擔保分別處理，避免用一句“按股份分”覆蓋全部責任。

三十二、建立月報復核清單，找出虛高利潤

檢查是否漏掉老闆及家屬勞動、未入賬貨款、未確認損耗、未計費用、應處理的退款、設備消耗和融資利息；檢查存貨是否高估、補貼是否提前確認、顧客預付款是否誤作全部收入。高利潤需要證據，不能僅因數字令人滿意就少問問題。

同時避免把利潤壓得不真實：例如將全部庫存採購、貸款本金或老闆資本取回一概記作費用。錯誤可能向兩個方向發生。發現問題後由合適人員按原始憑證更正，並說明是否影響過去期間或申報。

月報完成後留一頁店主解讀：本月賺虧多少、與計劃差在哪、現金為什麼變化、下月最低現金何時出現、需要哪些決定。把報表變成經營動作，才值得花時間和費用製作。

三十三、用三種情景決定可承受的投入

至少有基準、低銷售和延遲恢復三種現金情景。基準不應是最好願望，而應來自實際客流、容量和已驗證成交；低銷售情景要合理體現折扣、損耗或品類變化，不只把收入減少一點卻假設所有其他條件理想。

為每種情景寫最低現金、額外資金、虧損持續時間和可執行動作。老闆能承受追加多少資金，要連同家庭生活和擔保風險考慮；不能把自住房可借額度全部當成必須投入生意的資金。預先設定複查節點，有助於在壓力下保持判斷。

真正可用的財務模型能回答：什麼情況繼續，什麼情況調整，什麼情況停止新增承諾。它不保證成功，但能讓錯誤儘早顯現、損失有邊界，並把能改善的部分轉成具體工作。本章公式應用於自己的資料後，應與會計和相關專業人士確認關鍵稅務及法律處理。

三十四、第一次動手時，用一週交易完成最小練習

先取一個已結束星期的真實交易，按商品GST分類得到淨銷售，再從商品數量與合適成本得到銷售成本；將支付、包裝和其他隨單費用扣除，得到貢獻。把當週人工與合理分攤的固定經營費用列出，明確哪些只是管理估算，隨後與正式月報核對。

再列同一周的銀行收支，將庫存採購、舊款支付、稅費、設備和貸款本金標出來。選擇最大的三項利潤與現金差異，追到原始憑證並寫解釋。不要在資料不全時硬湊成相同金額；未解釋項保留負責人和期限。

最後問自己三個具體問題：下週哪一筆已承諾付款最大，哪一類庫存佔錢最多，哪一個改進可能增加真實貢獻。把答案轉成一項有負責人、有日期的動作。完成這個小練習後，再逐步擴到月度和十三週預測，比一次購買複雜報表系統卻不知道各列含義更容易掌握。 每次更新模型，保存日期、數據來源和改變的假設。以後發現預測偏差，可以回到當時的信息判斷原因，而不是不斷覆蓋舊錶後只剩一份無法解釋的最新數字。