定價成本與利潤算例

從可收費小時走到可支配現金

擴展教學例：本月真實且符合規則的服務400小時，假設平均淨收入70元/小時，收入28,000。全部付薪500小時，綜合每小時成本40元，人工20,000；車輛1,200、協調3,000、質量培訓審計600、保險600、系統500、辦公室400、其他行政700、獲客300、壞賬200、折舊200，總成本27,700，稅前利潤300。價格和人工均為算術假設，不是當前官方費率或法定工資。

從300利潤加回折舊200，扣應收增加4,000、設備付款1,000、貸款本金500，現金淨減少5,000，尚未計所得稅等。這時繼續多接客戶而收款更慢，可能讓賬面增長同時現金斷裂。

敏感性一：可收費小時少10%，收入降2,800，若人工無法即時減少則轉為虧損2,500。敏感性二：相同400小時服務分散到更遠地區，增加40個付薪小時與車輛400，總增成本2,000，利潤轉負1,700。方案是改善合理排班和服務半徑，不是假報時間。

每筆價格按服務日期、支持項目、資金管理與現行NDIA文件確定。交通、取消、非面對面、團體及特殊班次均查條件，協議寫了也不意味著必然可收費。

補充經營要點

以下為假設澳元單月案例，不是NDIS價格上限或工資標準；金額使用未含GST口徑，具體供應稅務處理另核。假設社區支持實際可申報四百小時，平均單價七十元，收入二萬八千元。人員綜合成本二萬元，含需支付的非收費時間；行程和車輛一千二百元、協調三千元、保險六百元、辦公四百元、軟件五百元、培訓審計攤分六百元、其他行政七百元、獲客三百元、壞賬二百元、折舊二百元，總成本二萬七千七百元，稅前經營利潤僅三百元。這裡人員成本必須以真實崗位和排班重新驗證，不能作為招聘報價。

若團隊每月有五百小時可安排勞動，卻只有四百小時可有效交付及收費，表面利用率八成。減少不必要跨區行駛和記錄重複可能提高效率，但不能把培訓、交接和安全管理都刪掉。假設多得到四十個可交付小時、同時新增人員及交通成本二千元，按同一價格新增收入二千八百元，改善只有八百元；並非多收費四十小時就全是利潤。

定價和申報使用服務日期對應的最新支持項目、適用最高價和規則。二零二六年九月NDIA發佈了與Minister定價決定銜接的更新表，不能照用舊年度截圖。NDIS最新定價更新 ↗交通、取消、非面對面和團體支持不能默認全部可收；即使協議寫入，也要滿足適用規則和實際證據。現金緩衝應覆蓋拒付與回款延遲，不用參與者預算填補無關公司支出。

表中利潤未扣所得稅及借款本金；資本性支出另入現金流，不把借款本金再次當作損益費用。

本章的官方核查入口

核查日期：2026年10月9日。以下鏈接用於核對適用範圍、申請材料和現行要求；本章自擬數字是教學假設，不是市場報價、工資標準或獲批保證。

• NDIS 2026註冊與出售要求公告 ↗
• NDIS Commission註冊改革 ↗
• NDIA現行價格更新 ↗
• 事件與通報 ↗

深入實作一：開賬時就按業務線分，別等虧損後才找原因

一個公司可以同時做上門支持、SIL、治療、計劃管理和設備，但每項收入驅動及成本結構不同。總收入上漲可能掩蓋某條業務持續虧損。至少分別記錄服務收入、直接人員或採購成本、交通、分包、協調質量成本和適當分攤，再看公司整體結果。

賬務字段建議包含業務線、服務地點、實際服務期間、付款管理方式、適用價格版本和項目編號。參與者身份等敏感資料只在必要權限下使用，財務分析可以用受控編號。不要為了方便分析把完整健康資料複製到每一張利潤表。

每月先看各線貢獻，再看共同後台成本。某業務貢獻為正不代表已承擔全部成本，貢獻為負也不能只憑一個月立刻終止現有必要支持；應查清原因、未來安排和接續責任。財務表的用途是幫助做真實決定。

深入實作二：收入、毛利、經營利潤和現金分別是什麼

收入是按適用會計原則確認的真實交易金額，不是參與者整個計劃額度，也不是銷售員說可能接到的訂單。毛利通常扣除定義好的直接成本；經營利潤再扣後台和其他經營費用。每家公司“毛利”口徑可能不同，所以報表必須註明含不含直接人員、super、車輛、協調和折舊。

稅前會計利潤還可能與應稅收入不同，需要稅務調整；稅後利潤也不等於可分配現金。應收未到賬、設備購買、貸款本金、預付款和其他營運資金變化都會使現金與利潤分開。老闆投入或銀行借款增加現金，卻不是服務收入。

自擬小例：本月確認收入五萬元，直接成本三萬二千，毛利一萬八千；後台一萬四千，稅前利潤四千。若其中一萬元收入還沒收到，其他條件先不變，經營相關現金可能比利潤少一萬元，即負六千。收到老闆追加一萬元後銀行增加四千，也不能說生意已經賺了一萬四千。

給每份月報固定四行：本期確認收入、本期經營結果、本期現金淨變化、期末可用於運營的現金。再列稅費、員工權益、應付供應商等需要預留的義務。只有每行含義一致，合夥人討論分紅和擴張時才不會各說不同的“賺了多少”。

深入實作三：價格表需要服務日期和管理方式，不是一本永久目錄

截至二〇二六年十月九日核查，NDIA 當前定價入口列二〇二六至二七年度、九月二十四日生效的 pricing schedules；最高價適用於 NDIA-managed 和 plan-managed，另有 national、remote 和 very remote 區別。self-managed 不受這同一價格上限約束，並不意味著其他規則、公平定價和消費者責任消失。NDIA 現行價格入口 ↗

內部價格主表每行保存服務項目、支持內容、日期區間、地區、時段或類型、付款管理方式、最高價、實際協議價、允許的附加項目和證據鏈接。修改後保留舊版本，歷史服務使用當時正確版本。不能用系統今天的費率回填去年所有記錄。

同一官方入口仍同時列其他 pricing and claiming guidance，包括舊年度標識文件及待更新說明。經營者需要區分最新金額表和仍需核對的申報條件，不能只看文件名較新就忽略條件，也不能因某舊文件仍可下載便沿用舊金額。

每次報價由業務確認服務是什麼、財務確認價格及稅務、適當負責人核查不確定項目。若項目適用不清，先查官方現行資料並取得必要說明，不嘗試輪流更換代碼看哪個能過。成功付款也不自動證明原來的申報合法。

深入實作四：預算裡的可收費量必須經過五次篩選

第一層是市場需求；第二層是參與者已經選擇並有適當安排的需求；第三層是人員和能力真正能提供的量；第四層是實際提供及有記錄的量；第五層才是符合具體收費規則的量。把第一層直接乘最高價格，就是新手最容易高估的收入。

自擬月度漏斗：諮詢意向六百小時，實際確定四百八十，人員能夠安排四百六十，實際提供四百四十，其中四百二十小時確認可按本例方式收費。教學均價七十，收入二萬九千四百。如果用六百乘七十，會寫成四萬二千，高估一萬二千六百。高估部分不是“待努力的利潤”，而是尚未成立的交易。

取消、提供者交通、非面對面工作、團體和特殊安排，逐項按現行規則及協議判斷，不能默認把四百四十與四百二十之間差額換個名稱全部收回。員工需要支付的工作時間也要獨立核算，不因不能申報就消失。

預測表給每項需求設已確認、合理預期、尚未確認三種狀態，並分別做基準和保守情景。銀行、合夥人和你自己都需要知道哪些數字已有事實支撐，哪些只是預測。尤其在資金期間或計劃變化時，不能沿用上一個週期的全部小時數。

深入實作五：不同時間收入要用實際組合計算平均單價

週末、夜間、不同支持類型的價格和成本可能不同，不能挑最高單價乘所有小時。建立真實組合，把收入與對應成本逐段計算，再求加權平均。以下價格全部是教學假設，不是現行 NDIS 上限。

設普通時段三百小時每小時七十，收入二萬一千；另一類時段八十小時每小時九十，七千二百；第三類時段二十小時每小時一百一十，二千二百。合計四百小時、收入三萬零四百，加權平均七十六。用最高一百一十乘四百會寫成四萬四千，高估一萬三千六百。

高收入時段不一定高利潤。若對應額外工資、最低支付、交通和管理增加更多，貢獻可能更低。每次排班調整都重新估算組合，別把週末訂單增加自動報成毛利改善。只有淨貢獻和支持質量同時可持續，才值得擴大。

深入實作六：人工成本拆開算，避免既漏算又重複算

人工模型至少包括實際工資、適用 super、工傷保險、帶薪假等成本、培訓督導和有需要的其他僱傭成本。對 casual、永久員工和分包不能使用同一加成百分比。已含在綜合小時成本里的項目不要在總表重複加一次；未含的則必須明確補上。

自擬永久員工月模型：實際工資一萬元，本例核定 QE 也是一萬元，super 一千二百；工傷分攤三百、帶薪假等成本準備一千、培訓督導五百，總一萬三千。假設本月可收費一百八十小時，每可收費小時人工成本約七十二點二二。若真實可收費降到一百五十小時，同樣成本變成約八十六點六七。

這裡的假期準備是經營模型，不等同於當月全部現金支出，也不是統一法定比例。會計要區分工資損益、累計權益及實際付款；經營者則要理解員工休假時可能還需替補，不能把替補成本徹底遺漏。實際 super 的 QE 範圍也需按現行規則核，不是所有工資單金額簡單乘百分之十二。

NDIA 的 disability support worker cost model 可幫助理解一小時支持背後的成本構成，但不是保證你按某個價格經營必然獲利，也不替代真實 Award、人員組合和本公司路線數據。把自己的情況放進去，才有經營意義。

深入實作七：工資制度變化要傳導到每個報價和現金週期

二〇二六年七月一日起 Payday Super 已按百分之十二 QE 和 payday 支付節奏實施，通常須在七個工作日內基金收到，適用例外另核。不能把季度末才付 super 的舊現金預測繼續當作現狀。ATO Payday Super ↗

SCHADS 的 sleepover 規則從六月一日或之後開始的首完整工資週期變更，前後工作和休息的判斷不能沿用舊模型；治療和護理等崗位還須確認自身 Award 及二〇二六年相關變化。人員章已列實際分類和核算流程。Fair Work sleepover 變更 ↗

教學現金例：一週核定 QE 二萬五千，super 三千；四周一萬二千。如果原來預測表把這筆錢放在以後，當前四周可用現金就被高估一萬二千。即使銀行暫時還有錢，也需要按真實義務及時支付，並核對基金收到而非只看支付指令。

每次工資更新建立清單：影響哪些崗位、哪一工資週期、哪些班次和津貼、是否涉及舊期間更正、對每條業務線成本影響多少、服務協議能否依法調整。成本增加不能自動授權突破價格上限，也不能自動轉為參與者額外管理費。

深入實作八：短班、交通、取消和夜間用獨立成本模型

上門支持最常見的虧損不是小時工資太高，而是每個小時收入背後附帶很多真實工作。短班可能觸發最低支付，分散地點增加交通，臨時變化影響排班，夜間涉及不同工資和支持要求。把這些單獨建模，不能統統塞進百分之五雜費。

自擬短單：提供一小時、合法收入七十五；因實際適用安排產生的應付人工成本預算九十，車輛十二，協調八，直接虧三十五。另一個三小時單收入二百二十五，人工一百三十五，車輛十二，協調八，貢獻七十。不能因此強迫所有參與者購買三小時，而是應合理設計服務半徑、時間組合和接單邊界。

取消模型至少區分參與者取消、提供者取消、不可控情況以及確實完成了其他工作。能否收費根據規則和協議單獨判斷；員工是否應付工資由勞動規則獨立判斷。一個不能向參與者收費的取消，可能仍有人工成本，公司需要預算。

夜間應分別列固定安排、實際發生額外工作、後備及監督。不能因為基礎津貼低就將本應清醒支持的夜間需求當 sleepover。真正降低成本的辦法是選擇能夠合適服務的業務、改善組織和真實效率，而非改變記錄名稱。

深入實作九：後台成本要按原因分攤，別讓容易服務的人補所有缺口

共同成本包括協調、質量、審計、保險、軟件、辦公室、會計和老闆管理勞動。分攤方法可以按實際工時、服務次數、參與者複雜度相關工作量或其他合理驅動，但要一致並說明用途。內部成本分析的分攤並不自動變成可向參與者收費的項目。

假設月後台成本六千，上門支持和治療業務各收入三萬元。平均按收入各分三千很簡單；但記錄顯示上門支持使用協調時間七成、治療三成，若這六千全部是協調成本，合理成本分析可能為四千二百及一千八百。兩種方法會改變對業務盈利的判斷，因此要選與成本原因相符的方法。

可以將後台分三組：能直接歸屬的直接歸屬；能測量驅動的按實際驅動；真正共同的用合理一致口徑。不要為顯示某業務成功，每月隨意把費用移去另一條線。也不要把老闆無薪管理視為永久免費資源，至少在經營模型裡列替代成本。

每季度檢查分攤是否仍符合實際，特別是服務類型、規模或複雜度變化後。目標是找到成本來源和改善方向，不是用精密小數把一個並不合理的模型包裝成科學。

深入實作十：單個參與者的貢獻表如何做，怎樣避免誤用

貢獻分析用於識別服務配置的經濟影響，必須同時尊重實際需要和反歧視等義務，不可把人簡化成利潤標籤。表裡寫的是某種安排在當前資源條件下的成本，不是參與者本身“值不值得服務”。

自擬周安排：十小時支持，每小時收入七十二，共七百二十。直接支持、交通及記錄共十三小時，綜合人工四十四，共五百七十二；車輛四十八、個別協調六十，總六百八十，貢獻四十。若路程增加兩小時和車輛十六，總新增一百零四，貢獻變成負六十四。

改善順序先看是否可以與本人認可的合適時段結合、減少不必要路程、提高記錄效率、完善交接和避免返工。不能刪掉實際需要的照護，也不能為變盈利增加不需要的收費小時。某些安排確實無法持續時，討論合理調整及過渡，不能突然中斷關鍵支持。

另設質量信息：準時性、人員連續、本人反饋、未完成事項和風險。若貢獻看起來增加只是因為員工少做了二十分鐘、漏記工作或本人不敢投訴，那是成本被隱藏，不是業務改善。經營者應把財務和質量放在同一張審查桌上。

深入實作十一：完整月度利潤表要包含老闆勞動和質量成本

以下自擬公司有四百小時合規可收費支持，加權收入三萬零四百。所有費用按統一未含可抵扣 GST 的口徑建模；具體稅務處理隨後單獨核。綜合直接人工二萬元已包含本例設定的僱傭附加成本，不能再重複加一遍 super。

不計老闆勞動會顯示二千一百，但這不說明公司可以僱人替代老闆後仍有二千一百。老闆工資在具體法律實體裡的稅務及記賬處理應另核，此處是一項經營可持續性比較。總收入三萬多而結果六百，說明成本或收入輕微變化就可能虧損。

每月復盤先查數量、價格、人工效率和一次性費用，再決定改善。不能因為這月六百利潤就全部取走：還要看稅、應收、設備、員工權益和現金。也不能以“NDIS 都有穩定資金”否定真實現金風險。

深入實作十二：保本點用貢獻計算，但必須知道適用範圍

教學模型假設每個新增可收費小時收入七十六，與該小時真正變化的成本五十八，單位貢獻十八；某規模範圍內固定成本九千，則會計保本量為九千除十八，即五百小時。若只能安全交付四百小時，貢獻七千二百，虧一千八百。廣告目標設到五百，不會自動創造合適人員和參與者選擇。

如果單小時變動成本因路程和工資變成六十二，貢獻十四，保本需約六百四十二點八六小時；實際按完整可行安排至少約六百四十三小時。若固定成本也因擴規模增至一萬二千，保本約八百五十七點一四小時。擴張會移動保本點，不能一直用舊九千除十八。

模型區分真正變動、固定和階梯成本。永久人員的工資短期內可能不能隨小時減少，需在現金情景另算；多接一小時也可能觸發加班或新車輛，成本並非永遠線性。保本公式幫助提出問題，不能替代實際排班驗證。

深入實作十三：SIL 的盈利必須拆住房、支持和個人生活費用

住房合同收入、SDA 收入若適用、SIL 支持收入以及參與者個人生活支出，分別按真實性質及規則處理，不能混成一個“床位套餐毛利”。空位對住房和支持的影響也不同；少一個人不代表少同樣比例的人員成本，更不授權把其餘人的賬單隨意提高。

自擬支持業務每週收入一萬二千，直接人員九千四百、協調質量一千二百、其他支持運營六百，合計一萬一千二百，支持貢獻八百。另一個獨立住房賬，租金收入九百，物業相關成本八百五十，差額五十。兩條線合看八百五十，但必須明白來源和各自合同責任。

一位住戶離開後，假設支持收入變九千，但為滿足剩餘人實際需要，人員只能降至八千五百，協調質量一千一百、其他五百五十，成本一萬零一百五十，虧一千一百五十。住房收入另降至六百、成本仍八百五十，虧二百五十。合計每週虧一千四百。不能用最初滿住時“每週賺八百五十”證明所有情況下安全。

經營決策先重新評估合適支持與人員、住房權利及接續，尋找符合本人選擇和實際需要的解決方案。填空位是一個商業問題，不能因此忽略現有住戶適配和選擇，或對新參與者承諾並不存在的支持能力。

深入實作十四：治療業務把報告和監督時間放進產能

治療師每週工作的小時不等於全部可收費面對面時間，必要報告等也需逐項判斷能否收費。預算考慮實際項目、可合理收費的專業工作、團隊監督、培訓、會談空缺及記錄質量，而不是強行要求每人所有時間都開票。

自擬專業人員一週總成本三千三百，含本例確認的工資附加和必要專業成本；合規可收費二十四小時、假設平均一百九十，收入四千五百六十。行政、場地和系統分攤九百，結果三百六十。若可收費只有二十小時，收入三千八百，同樣成本四千二百，虧四百。

改善可以來自清楚預約確認、減少重複錄入、明確評估委託、合適的督導以及減少返工。不能靠要求不必要報告、把普通行政收費或壓縮必要專業判斷來達標。取消收費也需滿足實際條件，不可在產能模型裡一律當成全額收入。

管理者另看每條服務從開始到交付的總工作量。一個高價評估項目如果返工、溝通和無法收費的後台工作遠超預期，實際利潤可能低於普通服務。用事實修訂報價和流程，而不是以報告頁數考核專業人員。

深入實作十五：計劃管理利潤來自合規效率，不能來自少核驗

計劃管理有適用價格和服務條件，以下僅用假設收入與成本解釋模型。某月收入二萬元，處理人員成本一萬二千、系統二千、質量合規一千五百、管理行政二千、其他五百，總一萬八千，利潤二千。看起來百分之十，卻經不起異常賬單急增。

若異常核驗增加六十小時，每小時綜合成本四十五，新增二千七百，轉虧七百。不能因為客戶數沒變就以為後台成本恆定。需要看每人賬單數量、異常率、供應商資料完整度、系統準確性和爭議處理工作。

改善方法是清楚說明合法發票要求、減少重複提交、建立查重和例外分流，以及讓參與者及時獲得明白的信息。將疑似重複、超過適用價格或參與者否認的賬單全部自動付掉，短期節約人工但會製造更大財務和合規風險。

客戶收入與處理複雜度用實際數據分析，避免把“多客戶”當成唯一增長方式。規模擴大可能需要更獨立的審批、信息安全、專業支持和應急安排，階梯成本應在擴張前計入。

深入實作十六：設備業務用全期毛利，不把採購價差全當利潤

輔助技術業務可能包含銷售、租賃、安裝、訓練、維護和維修，不同供應應分別確認價格及稅務處理。參與者資助購買的個人設備不能自動列作公司出租資產，公司自有出租設備也不能按已經永久轉讓給個人的方式重複收費。

自擬一筆銷售，淨收入六千，採購四千，運裝五百、必要訓練三百、售後成本準備二百、銷售與行政二百，實際貢獻八百。只看六千減四千，會報成二千，高估一千二百。若保修返工額外成本九百而原準備只有二百，超出準備七百，剩貢獻一百。

庫存週轉影響現金。買十台每台四千，先支出四萬；當月賣出四台且只收到其中三台各六千現金，收到一萬八千，單看設備購銷現金缺口二萬二千，未計交付等。損益上未售出的六台通常仍需按適用會計處理放在庫存，不應簡單全部噹噹月費用；庫存價值也要檢查損壞、過時和可回收情況。

租賃設備需計維護、運輸、空置、折舊或適用資產成本、清潔、保險和替代。利用率應使用真實可出租期間，不能假設每台全年每天都有合適參與者。採購前先有合理需求依據，不把“以後 NDIS 肯定有人要”當成庫存投資計劃。

深入實作十七：NDIS 的 GST-free 必須按供應逐項判斷

ATO 對 NDIS GST-free 列四項條件：參與者有生效計劃；供應是計劃內符合要求的合理必要支持；有適當書面協議；供應屬於適用 NDIS GST Determination 覆蓋範圍。不能只因客戶有 NDIS 號碼就把任何服務或商品記成 GST-free。ATO 的 NDIS GST 說明 ↗

書面證據可以由適當的一份或多份文件組成，重點是確實形成所需義務並識別有關參與者及支持；並非必須購買某公司模板。把協議、有關計劃信息、服務內容、發票和稅務判斷連接起來。發生計劃更換、服務性質改變或超出已規定範圍時，重新核稅務處理，不沿用第一次設置。

三方供應尤其要看真實合同關係和受益供應：你付給分包商、分包商向你提供什麼、誰向參與者承擔什麼，不能一律認為上游與下游 GST 相同。設備也可能有其他適用 GST-free 規則，需要分別判斷，不能用“殘障用品”標籤統包。

讓稅務顧問形成一張你的實際服務稅碼錶：供應說明、合同模式、適用依據、需要保存的證據、稅碼、複核觸發條件。系統中的 NDIS 選項只是配置，不是稅務結論。遇到不確定項先澄清，錯誤 GST 無論多收少收都會影響發票、申報和參與者關係。

深入實作十八：收入 GST-free 不等於不用註冊 GST

GST 註冊門檻看適用 GST turnover，不是利潤，也不只數應稅收入。普通營利企業通常門檻七萬五千澳元，非營利機構通常十五萬，另有特定規則和例外；應檢查當前及預計 turnover，並按需要辦理。ATO GST 註冊 ↗

例如企業預計相關年度或滾動期間符合 GST turnover 口徑的收入九萬元，其中全部是符合條件的 GST-free 支持，也不能僅因沒有銷項 GST 就認為無需檢查註冊。反過來，註冊之後也不是所有 NDIS 供應自動多加百分之十，仍須逐項判斷。

會計科目應區分 taxable、GST-free、input-taxed、工資等不按普通採購 GST 處理的項目，以及不屬於銷售的老闆投入和借款。現金收入分類錯了，會讓 BAS 和損益同時出錯。特別是同時提供住宅租賃或其他服務時，不要拿支持服務稅碼覆蓋全部業務。

開業時由會計確定所需註冊、申報方式和週期，設置憑證和複核流程。每月觀察實際及預計營業額是否發生重要變化。延遲註冊並不自動消除應有責任，因此不要等年底把一年的銀行流水交給會計才第一次問這件事。

深入實作十九：GST-free 與 input-taxed 的進項處理不同

符合條件的 GST-free 經營採購，可能仍可取得相應 GST credits；input-taxed 供應相關採購通常有不同限制。要看實際用途、供應商 GST 狀態、有效憑證和其他條件，不能因支出與“生意有關”就統一除以十一抵扣。ATO GST credits ↗

教學例：本期確認 GST-free 銷售四萬元，另有已確定 taxable 的銷售含 GST 一萬一千，其中淨銷售一萬元、銷項 GST 一千。符合抵扣條件的採購含 GST 五千五百，進項五百；另有符合條件的軟件採購含 GST 二百二十，進項二十。僅就這些交易，淨 GST 為一千減五百減二十，即四百八十。工資一萬五千不再除以十一當進項。

這不是完整 BAS 示例，因為現金或非現金申報基礎、其他項目和調整仍需核。用途混合的費用要合理分配；沒有 GST 的供應不能憑估計創造進項。保存 tax invoice 及用途證據，比月底猜稅碼可靠。

深入實作二十：公司、個體和合夥的所得稅不能混著算

公司有自己的稅務及資產責任；符合 base rate entity 條件的公司可適用百分之二十五稅率，其他公司一般稅率百分之三十。低稅率不只是看公司名字或自稱小生意，還需符合相關營業額及收入性質條件。個體經營者的經營收入按個人相關規則處理，合夥則按其結構及分配規則處理。政府企業所得稅說明 ↗

自擬已由會計確認應稅收入十萬元的公司，若當年確實適用百分之二十五，公司稅二萬五千，稅後七萬五千；若適用百分之三十，公司稅三萬，稅後七萬。不能據此說股東拿到這筆錢後永遠不再涉及個人稅務，工資、股息及相關稅務處理另算。

經營利潤也不一定等於應稅收入，資產折舊、不可扣除支出、應計費用、虧損和其他調整需要按實際規則處理。設備花一萬元不能僅因現金已經付出就保證當年全額稅務扣除；借款本金通常也不能當作普通經營費用重複扣除。

安排固定稅務復盤，準備已核對賬目、資產、貸款、老闆往來、工資及服務稅碼。不要在年底才問“有沒有辦法把所有利潤消掉”。為了省稅購買無需要的設備，仍然是真金白銀流出，稅收效果不等於支出全部得到返還。

深入實作二十一：PAYG、super、payroll tax 和所得稅是四件事

PAYG withholding 是對有關支付依法代扣並申報繳納的稅，不是額外公司利潤；super 是員工相關權益和支付義務；payroll tax 是州領地制度；所得稅是企業或個人相關應稅收入責任。把四者都籠統叫“工資稅”會導致現金預測和申報漏項。

工資支付應按適用要求處理 withholding 和 STP，是否涉及特定承包付款也須核實。政府 PAYG withholding 入口 ↗ 假設員工本期稅前工資二千、按適用計算需代扣三百五十，到手一千六百五十；公司不能把三百五十當作節省工資，它仍有相應義務。super 若適用另算，不在這裡憑空假設全部工資都是同一 QE。

payroll tax 應看相關州領地要求、全澳工資、分組、部分承包安排及豁免。擴州、開第二家公司或大量使用 ABN 承包商，不自動免稅。NDIS 註冊和 NDIS 收入也不自動產生全澳統一 payroll tax 豁免。政府 payroll tax 及各州入口 ↗

建立八州矩陣時填寫實際發生工作的地區、相關總工資、集團關係、應登記機構、當前年度門檻和適用稅率，金額從對應州官方頁面核，不套用其他州。達到擴張規模前就預估成本，避免收到補稅才發現多年利潤被高估。

深入實作二十二：把利潤橋接到現金，解釋為什麼賬上賺而銀行少

用前面月度稅前利潤六百做簡化現金橋接。假設折舊三百為非現金；本期賬面應收淨額增加八千、預付經營費用增加二千、設備現金付款三千、貸款本金一千、經營應付增加一千五百。暫不計所得稅及其他未列事項，則現金變化為六百加三百減八千減二千減三千減一千加一千五百，等於減少一萬一千六百。

應付增加只是暫時少付出去，不代表這些錢已經屬於老闆。應收淨額和壞賬準備口徑須保持一致，避免同一非現金項目加回兩遍；複雜賬務由會計複核。這個表的目的，是讓經營者知道現金被哪些項目佔用。

解決方案取決於原因：應收增加查開票、拒付和付款路徑；預付款看是否必要；設備購買看投資時點與融資；利潤本身太薄則改善服務經濟模型。不能用不停增加供應商欠款掩蓋持續虧損，或以虛假申報填補現金缺口。

深入實作二十三：開業資金要覆蓋等待收入的真實時間

啟動資金分一次性投入、開業前經營消耗、應收週轉和必要緩衝。註冊、審計、人員訓練、保險、系統、場所和適配都可能在第一筆收入前發生；各項目實際費用和時間要拿報價及自己的計劃驗證，不拿網絡上的“最低開店價”照抄。

自擬小型上門支持企業：法律會計及設置四千、審計與相關準備八千、系統及設備六千、招聘和培訓七千、保險及其他預付五千，一次性及預付合計三萬。初期每週必要現金支出九千，假設需覆蓋四周回款及建立服務的間隔三萬六千，再留兩萬明確用途的經營緩衝，合計八萬六千。

若實際要六週才有可靠收入，週轉部分增至五萬四千，總需求十萬四千。創業者只有六萬元，就有四萬四千缺口，不能因為註冊獲批便聲稱已經可以大規模開業。可以調整規模、分階段投入、增加可靠資金或改變時間，而不是把員工工資當可延遲費用。

緩衝金額不是全國標準，應按支持不可中斷程度、固定承諾、回款風險和老闆其他資源評估。關鍵是你知道這筆錢要抵禦什麼情景，什麼觸發條件下必須縮小接新單或尋求幫助。

深入實作二十四：十三週現金錶每週滾動一次

現金預測按預計實際收付款日期，不能直接複製利潤表。行包括期初現金、各類可靠收款、工資、super、供應商、租金系統、稅費、保險審計、設備、借款本金及老闆相關支付。用周為單位更新未來十三週，並把上週預測與實際差異解釋清楚。

自擬前三週：期初三萬。第一週收一萬八千、付二萬三千，期末二萬五千；第二週收一萬六千、付二萬四千，期末一萬七千；第三週收一萬五千、付二萬二千，期末一萬。若第四周已確定需淨付一萬三千，而無其他資金，缺口三千。應該在第一週就制定行動，不是第四周工資日才發現。

把未獲確認融資、尚未解決拒付和口頭新訂單放在另外情景，不能塞入基準現金讓表看起來永遠正數。對支出分清可合理推遲的設備、需要協商的商業安排及必須按時履行的義務。危機情況下還要考慮償付能力及董事等責任，及時取得適當專業支持。

深入實作二十五：應收賬款按原因管理，不能只按天數催

應收表除了賬齡，還要列資金管理方式、發票或申報編號、服務日期、對方是否收到、當前狀態、爭議或拒付原因、下一步和責任人。沒有完整證據、數據錯誤和正常處理中的款項，需要不同處理；反覆發“請付款”不能修復錯誤項目。

自擬月底應收二萬元：一萬二千尚在約定正常週期，五千因資料缺項暫停，三千存在真實爭議。可立即改善的是找齊並核實五千相關資料，不能把它和正常款一樣等。爭議三千先查事實和規則，不自動假設一定收得回來，也不立即把所有成本轉給參與者。

如果教學估計這三千中有一千二百可能無法收回，需按適用會計方法判斷壞賬準備，而現金預測採用更謹慎收款情景。最終實際追回與否再依法記賬。不得為了追回自己不合規開票的錢，威脅突然停止關鍵支持或扣留參與者個人物品。

設置“從服務到合格發票”的內部時長指標，減少你能控制的延遲。NDIA-managed 申報還要核當前期限，不沿用舊習慣無限補報。保持原始記錄與更正軌跡，重複申報造成雙重付款後仍需主動處理，不能稱作額外收益。

深入實作二十六：敏感性測試要同時看服務量、人工和現金

用月收入三萬零四百、成本二萬九千八百、利潤六百的基準做三個獨立教學情景。情景一，收入量減少百分之十而短期成本不變，收入少三千零四十，利潤變負二千四百四十。情景二，二萬元綜合直接人工增加百分之五，成本加一千，利潤變負四百。情景三，為同樣收入多出四十付薪小時、每小時四十五，再加車輛三百，新增二千一百，利潤變負一千五百。

不要把所有成本都認為會隨收入量立刻下降。永久合同、租金、管理和安全需要可能保持；即使未來能調整，也有時間及接續成本。反過來，收入增加也不全變利潤，可能需要更多支持人員、交通和監督。

現金壓力另測：若正常每週收款二萬元，一次延遲兩週將暫時少四萬元現金；利潤可能沒有立刻變，但工資仍到期。要能說明用什麼可靠資源覆蓋，以及延期繼續多久便需採取行動。

每個測試給一個行動，而不是隻輸出紅色數字。減少不必要跨區、糾正長期漏票、改進適合的組合、控制非必要投資、協商合理付款、分階段接單，都比籠統說“再努力拓客”可執行。任何行動不得依賴虛報服務或犧牲必要支持。

深入實作二十七：借款只能填時間差，不能自動修復負貢獻

融資前分清缺口是可解釋的短期週轉，還是每做一單都虧。前者可能在可靠回款後償還；後者借款只是延長虧損。準備實際服務、應收質量、現金預測、資產和合同，讓資金提供者能理解還款來源，不能只展示參與者計劃額度。

自擬借款五萬元，假設年利率百分之十二，簡單按一年計算利息六千，月均五百；實際產品還可能有費用及不同計息方法。若原公司月利潤六百，單這項平均利息便只剩一百，還要償還本金。若每月本金二千，現金需求又多二千，不能以剩一百利潤證明還款可行。

比較貸款時看有效總成本、支付頻率、抵押、個人擔保、提前還款、違約及變更控制。用住宅擔保或個人保證會改變家庭風險，必須在具體合同基礎上審查。invoice finance 也需確認應收能否轉讓、服務爭議和追回責任，不能將所有 NDIS 應收默認可融資。

股東借款給公司要寫金額、用途、是否計息、償還條件、優先順序和是否可能轉股，並與資本投入分開。公司借錢給股東則是另一問題，可能涉及 Division 7A 等稅務規則。ATO Division 7A 判斷工具 ↗ 不能互相混為老闆自己的一個錢包。

深入實作二十八：合夥分配先付真實工作，再談資本回報

合夥人的錢、勞動和承擔責任是三種貢獻。兩人各持一半股份，不代表每天工作四十小時的人與完全不參與的人必須以相同“工資”取錢；也不代表多工作的人可以私自提高分紅比例。實際實體、工資合法性、董事職責及稅務要正確設計，經營協議則把薪酬、費用報銷、借款和股東分配分別寫清。

自擬公司中，甲負責實際服務管理，乙提供資金並參與董事治理。雙方事前按真實崗位確定甲的合理報酬及乙實際工作的適當安排，工資及其他支出記完後，公司本期稅後利潤三萬元。若需留一萬八千支持下一階段工資與週轉，在滿足法律和財務條件下僅考慮分配一萬二千，按約定股份各六千。不能一人看到利潤三萬就先轉走一萬五千。

公司銀行支付設權限與金額規則，關聯方供應、設備採購、加薪、借款和分紅需要合適審批；有人對某筆交易有利益，安排獨立複核。每月兩人看同一套損益、資產負債、現金和應收表，避免有人只看到銀行餘額，有人只看到會計利潤。

NDIS 企業的分歧還會影響 key personnel、註冊、質量和參與者連續性。協議應寫明退出或失能時誰接管理、誰可操作門戶、記錄和人員如何接續，不能因為股東吵架就無人處理班表或事件。具體出售和退出路徑見本行業退出章。

深入實作二十九：月結清單讓數字成為可以執行的決定

月報最後寫三項具體決定，例如“完成五筆缺資料應收核驗”“把未經確認新地區訂單留在預測外”“在參與者同意且需要得到滿足的前提下重新組織兩條低效路線”。每項都有負責人及檢查日期。不要把報告只做成一串比上月上漲或下降的百分比。

建立紅線也要具體：已無可靠資金支付將到期義務、長期負貢獻無法改善、申報證據反覆不實或必要人員不能保證時，應停止擴大風險並及時取得財務、法律或行業專業協助，同時安排合適的支持連續性。不能靠繼續增加參與者數量，把今天問題推給下一批收款。

本章核查日期為二〇二六年十月九日。所有金額、收入組合、人工、利率及利潤模型均為自擬教學假設，不是官方收費、法定工資或市場保證。使用時把實際合同、人員和稅務數據填進去，每月更新；你真正要賺的是合法、真實、能收回來並足以支撐合適服務的經營回報。