定價成本與利潤算例

建築裝修｜報價、項目利潤、公司利潤與現金流

本章採用一套連續教學賬：小型建築裝修項目不含 GST 收入 250,000 元，完整預計成本 230,000 元，預計經營利潤 20,000 元。所有成本、利率、工時、報價和利潤目標均為教學假設，不是市場指導價、法定工資或收益保證。稅務與會計處理取決於實體、合同、交易和年度；經營預算幫助你做決定，正式賬務和申報需要由適當專業人士按實際情況處理。

一、老闆必須同時看四張表

第一張是報價預算，回答接單前預計需要多少錢完成；第二張是項目預計最終損益，回答今天根據最新情況預計賺多少；第三張是公司損益，回答全部項目是否養得起整個企業；第四張是現金預測，回答到期時是否有錢付。四張表有關聯，但沒有任何一張可以替代其餘三張。

銀行餘額高，可能是收到客戶預付款但工程還沒做；項目毛利高，可能尚未扣老闆管理和辦公室費用；年度報稅利潤低，可能受稅務折舊影響而不代表項目本身沒有價值。每次討論利潤先說口徑：包含哪些成本、是否含 GST、是否已經計入老闆勞動、是否包括未確定變更，以及收入屬於已完成還是預計。先統一這些定義，合夥人之間才不會各拿一張表爭吵。

二、完整項目成本先從實際工作拆出來

沿用以下不含 GST 的教學預算。每項成本應有數量、報價、工時或其他計算依據，不能把材料和分包報價相加後隨意加一個百分比，就當作完成估價。

風險預算是決策預留，不等同於已經發生的會計費用或可立即扣稅的支出。

三、項目毛利、項目貢獻與公司利潤分開命名

如果收入 250,000 元減現場成本 192,000 元，得到 58,000 元，可能有人稱為項目毛利；再扣項目監督、保險審批及風險預算共 20,000 元，剩 38,000 元項目貢獻；再扣分配的公司費用 18,000 元，才剩 20,000 元預計經營利潤。不同企業對毛利的定義可能不同，所以必須把公式寫在報表旁。

不能一邊說“這單毛利五萬八”，一邊把它全部作為可分紅金額。還要覆蓋報價、辦公室、會計軟件、企業保險、閒置時間、老闆公司管理、設備消耗和其他實際義務。項目貢獻用於觀察每個項目為企業提供多少資源；公司費用分配用於報價；年度真實公司損益則以實際發生費用核算，三者不能機械重複扣除。

四、加價率與銷售利潤率不是同一回事

成本加價率等於利潤除以成本，銷售利潤率等於利潤除以收入。完整成本 230,000 元，加價 20% 得報價 276,000 元，利潤 46,000 元，銷售利潤率為 46,000 ÷ 276,000＝16.67%。如果希望銷售利潤率為 20%，報價應為 230,000 ÷ 0.8＝287,500 元。

公式是：目標報價＝完整預計成本÷一減目標銷售利潤率。使用公式前需要確認成本已覆蓋應承擔的工作、管理、風險和資源限制；公式不會自動讓市場接受價格。若市場願付價格低於你的可持續成本，應該調整範圍、流程、採購、客戶定位或拒絕項目，而不是把目標利潤率改成一個看著舒服的數字後繼續接虧損單。

五、折扣從利潤中扣，通常比想像中疼

原收入 250,000 元、成本 230,000 元、利潤 20,000 元。如果不減少任何成本，給客戶 5% 折扣即 12,500 元，收入變為 237,500 元，利潤只剩 7,500 元，減少 62.5%。給 8% 折扣即 20,000 元，預算利潤歸零，任何返工或延誤都會虧損。

談價格時可以提供範圍調整、分期實施、選材替代或客戶改變要求的方案，但技術適用、審批和質量不能任意削減。每個降價方案明確減少什麼成本、減少多少收入、剩餘利潤和影響。不要給同一範圍無條件降價後，在現場通過偷偷省材料或不做應有檢查來補回。折扣應是有計算的商業決定，而不是老闆怕失去客戶的即時反應。

六、報價的有效期與範圍決定風險能否控制

固定價合同意味著企業需要承擔約定範圍內的相應風險，但具體分配由合同和法律決定。報價應說明採用的圖紙版本、選材、現場假設、排除項、有效期及合理的調整機制。明顯可以調查的事項不能全部用“未知條件”轉嫁；含糊範圍也不能保證以後每個漏項都能向客戶收費。

詢價時記錄供應商價格有效期和交期前提。若材料報價月底到期，而你給客戶三個月有效期，期間的價格風險已經留在自己手裡。根據合同性質選擇合法且清楚的報價安排。簽約前重新核價的成本通常小於簽約後才發現主材料上漲。設計和現場條件尚未明確的項目，可以先提供明確範圍的前期服務或預算估算，不能把估算包裝成無條件固定承諾。

七、暫定金額需要可追溯的調整依據

Prime cost 與 provisional sum 等安排常用於尚未完全確定的產品或工作，具體定義和調整規則以適用法律與合同為準。預算裡必須讓客戶知道預留覆蓋什麼，是否包含安裝、運輸、附加配件及合同允許的調整費用，不能只給一個很低的商品金額製造低價印象。

教學例：某項商品原預留 2,000 元，客戶最終選擇商品 2,600 元，差額 600 元；如果運輸、安裝或管理調整也發生變化，需要分別按合同核算，不能把“加六百”說成最終全部增加額後再不斷補收費。對於可提前確定的事項，儘量在簽約前確定。過多暫定金額會使客戶預算和你的利潤都難以預測，也會增加批准、採購和結算工作。

八、人工成本要按可交付資源計算

完整人工成本不僅是工資，還可能包括 super、休假與公共假日成本、適用津貼、工傷保險、培訓、必要工具及其他真實用工成本。每項應按實際制度和記錄計算，不能統一把工資乘某個全國適用係數。本書每資源小時 58 元只是方便演算的綜合成本假設。

四十資源小時乘 58 元為 2,320 元。如果其中八小時用於必要準備、運輸和協調，三十二小時用於直接交付，則每直接交付小時承擔 72.50 元人工成本。這裡的小時數不是普通工時法律結論。報價若只按現場動手時間計費，卻沒有其他地方承擔必要支持時間，即使每小時收費高於工資，也可能持續虧損。調度和工作面準備可以改善有效產出，但不能靠不支付應付工時實現。

九、老闆的勞動與投資回報必須分開

老闆同時承擔項目監督、報價、採購、客戶溝通和財務管理時，應按實際工作在預算中安排合理勞動成本，否則利潤只是把老闆工資藏起來。若僱人替代這些工作需要 100,000 元一年，而賬上顯示利潤 120,000 元卻沒有計老闆勞動，真正可歸屬於資本和經營風險的回報可能只剩 20,000 元，具體還要看其他調整。

本章示例已在項目監督及公司費用中安排相應管理勞動，計算時不要再機械扣一遍同樣工時。股東工資、董事報酬、獨資經營者提款、合夥分配和公司分紅在法律稅務上不同，預算裡的經濟勞動成本不自動等於稅務可扣除工資。請會計把經營分析與實際實體賬務連接起來，避免把“我給自己發了錢”當作唯一成本判斷。

十、公司費用用現實承接量分攤

假設企業全年公司間接費用 108,000 元，預計完成六個類似項目，每個分攤 18,000 元。費用可包括未分到項目的老闆管理、辦公室、軟件、會計、企業保險、營銷、基礎車輛或設備成本等，必須避免與項目成本重複。項目數量下降時，總費用不一定同比下降。

六個項目各貢獻 38,000 元，總貢獻 228,000 元，扣 108,000 元公司費用後經營利潤 120,000 元。只完成四個項目，貢獻 152,000 元，利潤為 44,000 元；如果這四個項目每個貢獻又少 10,000 元，全年只剩 4,000 元。由此可見，報價不能總以“明年肯定做滿”來分攤固定費用。承接量應有保守、基本和擴張情景。

十一、公司盈虧平衡從貢獻率計算

上述項目貢獻率為 38,000 ÷ 250,000＝15.2%。如果公司間接費用維持 108,000 元，且項目結構和貢獻率不變，盈虧平衡收入約為 108,000 ÷ 15.2%＝710,526 元，相當於 2.84 個教學項目，實際約需三個完整類似項目。三個項目貢獻 114,000 元，只比公司費用多 6,000 元，安全餘量很小。

這個計算只是指定範圍內的模型。若增加項目會新增經理、車輛或倉庫，公司費用會跳升；項目類型改變，貢獻率也會變。不能拿一個高毛利小項目比例預測所有大型工程。每次增加固定成本，重算需要多少新增貢獻和對應資源，確認新工作不是把原本可盈利的項目擠掉。

十二、產能上限會限制利潤增長

假設一個項目每週需要主管投入十六小時，而主管可用於現場監督的時間為三十二小時，同時管理兩個項目只是數學上限。還需要應對事故、返工、客戶會議和交接，不能把監督全部壓縮成電話。若第三個項目需要新增協調人員、車輛和外部支持，應把這些增量放入接單模型。

新增項目預計貢獻 38,000 元，但為它新增資源 20,000 元、報價與啟動 3,000 元，並使原項目效率損失 8,000 元，則企業增量利潤只有 7,000 元。仍可能值得做，但決策依據已經不同。收入翻倍不等於利潤翻倍，尤其在企業管理能力接近上限時，新增複雜度和返工可能吞掉所有表面增長。

十三、報價成本也需要有人買單

假設每份認真報價涉及現場、測量、估量與協調成本 1,500 元，一段時期做六份共 9,000 元，只贏得兩單，平均每個成交項目需要承擔 4,500 元獲單成本。若企業公司費用中已經包含這些人員與活動，不再逐單重複扣除，但報價策略應認識到成本真實存在。

可以通過篩選預算與範圍、明確初步估算與詳細報價區別、對複雜前期服務設定合理收費、統一資料要求提高效率。不要為了提高中標率持續免費做完整設計和多輪算量，卻不核算轉化。跟蹤不同渠道的報價成本、贏單率和最終項目貢獻，才能發現某些看起來線索很多的渠道，實際上只吸引比價和範圍不斷變化的客戶。

十四、敏感性分析告訴你哪種失誤最危險

對原利潤 20,000 元的項目，材料 65,000 元上漲 10% 多 6,500 元，利潤剩 13,500 元；分包 85,000 元上漲 10% 多 8,500 元，利潤剩 11,500 元。兩項同時上漲，利潤只剩 5,000 元。再延誤兩週，假設每週現場加管理成本 3,000 元，共 6,000 元，就已虧 1,000 元；另有返工 8,000 元，最終虧 9,000 元。

這些情景可同時發生，不應只選一個最樂觀風險。報價前決定哪些風險可以通過調查、鎖價、設計確認、分階段採購和管理改善降低，哪些需要合理預留或合同分配。風險預留不是多餘利潤；直到相關風險真正過去並核實剩餘義務以前，不要把它全部分給股東。

十五、項目進行中按預計最終成本更新利潤

項目成本預測公式為已發生費用，加未來未發生但已承諾的費用，加尚未承諾的預計剩餘費用，再加合理的剩餘風險預算。訂金、應付款和訂單之間必須避免重複。已經發生但尚未收到發票的工作，也應納入適當應計或經營預測，不要等銀行扣款才承認成本。

教學例：已發生 140,000 元，未來已承諾 50,000 元，未來尚未訂購 45,000 元，剩餘風險 5,000 元，總預計 240,000 元。有效合同與批准變更收入為 265,000 元，預計利潤 25,000 元。另有爭議變更 10,000 元，單列其證據、處理和可能回收，不放入基本利潤。現場、採購、會計每週共同確認剩餘項，避免賬面數字落後實際工程。

十六、在制工程和收入確認請會計建立政策

跨月或跨年的建築合同，收款、開票、工作完成和會計收入可能不在同一時間。公司需要適合其報告要求與合同性質的收入及成本確認政策，相關會計準則、稅務處理和經營預算也可能不同。不能把本月銀行收到的所有訂金直接當本月已賺利潤，或把所有材料預付一次當作已完成項目成本。

給會計的資料應包括合同總額、有效變更、已開票、已收款、經驗證的工程進度、已發生費用、未來成本和保留金。讓會計解釋報表中的在制工程、合同資產或負債、應收款及預付款分別代表什麼。經營者不必自己設計複雜會計政策，但必須能判斷賬面利潤是否依賴尚未完成或尚有爭議的工程。

十七、現金流按到期時間編制，不能照抄損益表

仍以總收入 250,000 元、總成本 230,000 元示範。假設五個期間收款為 20,000、40,000、80,000、70,000、40,000 元；付款為 50,000、60,000、55,000、40,000、25,000 元。起始現金 50,000 元，期末依次為 20,000、0、25,000、55,000、70,000 元。最終現金增加二萬元，但中途已經沒有餘量。

這些是抽象資金時點，不代表任何州允許的訂金或階段款比例。真實預測應按合同和實際可收取成果，逐周列出 GST、工資、super、供應商、稅款、貸款和其他公司支出。未獲批准的融資、客戶口頭說下週會付的錢、尚未確定的退稅，都不能當作保證可用資金填平缺口。

十八、做一次回款延遲壓力測試

若上述第二期 40,000 元延至第三期，起始現金仍為 50,000 元：第一期末 20,000 元，第二期末負 40,000 元，第三期收到原 80,000 加延遲的 40,000 元后回到 25,000 元。項目最終利潤不變，但企業在第二期需要額外四萬元才能支付模型中的到期支出。

如果希望最低保有 20,000 元緩衝，壓力情景下總起始資金需要 110,000 元，而不是原來的五萬元。實際緩衝應根據企業風險和支付義務確定。測試還可以加入材料提前付款、客戶爭議、工期延長和新項目推遲。現金問題越早看見，越有機會合法調整節奏、協商條件或安排融資；到付款日才發現，選擇會少很多。

十九、客戶訂金不是可以自由消費的老闆收入

訂金或預付款通常對應尚未完成的交付義務，還可能有州建築法、保險、專用賬戶或合同限制。金額與可收取時點必須按本州項目核實，不能因為供應商要求預付就要求客戶承擔違法的比例。內部資金管理應明確預收項目與剩餘成本，讓企業知道賬戶裡的錢有多少已經對應未來責任。

例如收到 50,000 元款項，但相關項目預計仍需支出 80,000 元，不能據此購買與項目無關的豪華車輛。即使整個公司現金統一管理，也要保持項目透明和合法安排。客戶資金被用於掩蓋連續虧損，往往只是把問題推到下一個項目，並不創造利潤。董事需要根據全部到期債務與可靠資金來源判斷企業償付能力。

二十、保留金和保證金影響現金但不是隨意扣掉的利潤

假設客戶依法及依約暫留 10,000 元，企業對分包暫留 5,000 元。客戶保留款是企業未來可能收回的款項，分包保留款是需要按條件處理的負債，兩者不一定同時到期，也不一定可以相抵。記錄具體釋放事件、日期、缺陷或爭議，不把淨額五千視為永久損失或永久現金。

租賃保證金、銀行擔保現金抵押和某些項目保證安排，也可能佔用現金但不是當期經營費用。財務表分別顯示受限現金、可用現金和相應義務。談擔保時看金額、期限、調用機制、減少與釋放條件，避免工程早已結束，企業信用額度仍被佔著。具體保留和信託要求按項目所在州及合同核實。

二十一、GST 先分清淨價、含稅價與可抵扣進項

達到適用 GST 註冊條件時通常需要在二十一天內註冊，普通企業常見門檻為 GST turnover 75,000 元，判斷包括當前及預計營業額規則，不是等銀行收滿七萬五才看。ATO GST 註冊 ↗

若一筆全部應稅服務淨價 250,000 元，GST 為 25,000 元，客戶含稅價 275,000 元。收到的二萬五 GST 不是經營利潤。假設可符合抵扣條件的採購淨額 128,000 元、對應進項 GST 12,800 元，在忽略期間及其他調整的簡化例中淨 GST 為 12,200 元。工資沒有 GST；不能拿全部成本 230,000 元直接乘 10% 當作可抵扣進項。

二十二、GST 歸屬期間與會計利潤分別確認

企業使用的 GST 核算方法、進度付款、訂金性質、發票與收款時點會影響 BAS 歸屬。應讓會計根據實際資格和合同選擇、執行適當方法，並解釋如何處理保留金、貸項、壞賬和分期交易。ATO 的建築項目付款資料說明，建築付款 GST 處理需要結合交易和核算方式判斷。ATO 建築項目付款 GST ↗

實操上每週從收付款記錄更新稅務預留，月末核對總賬和 BAS 工作底稿。不要簡單把每筆銀行收入的十分之一存起來就認為一定準確：含稅金額中的 GST 通常用十一分之一計算，而非十分之一，且並非所有收入均為同樣稅務性質。重大交易先問清，再開票。

二十三、工資、super 和稅務賬戶都應進入現金日曆

2026 年七月起的 Payday Super 按現行規則要求在發薪時支付相關 super，通常須在七個工作日內由基金收到，特定情況有延長期限；計算涉及 12% qualifying earnings，不能繼續照舊只在季度末預留和付款。ATO Payday Super ↗

工資系統還要正確處理 PAYG withholding、STP 和適用津貼、加班、假期與扣款。州工資稅、工傷及建築長期服務制度根據所在地、人員和實體判斷，承包商付款也未必全部排除。財務日曆記錄實際申報和支付截止日及負責人，不把代理通常能延期誤解為所有企業都自動延期。發薪後及時檢查 super 退回或失敗信息，不能只看付款按鈕已點擊。

二十四、所得稅按應稅所得算，不按銀行餘額算

公司、獨資、合夥和信託的徵稅方式不同。符合 base rate entity 條件的公司可適用 25% 公司稅率，其他公司一般為 30%，需要核實當年條件；不能僅因企業規模小就直接套低稅率。ATO 公司稅率說明 ↗

教學例僅假設會計核定公司應稅所得為 120,000 元且適用 25%，所得稅為 30,000 元。若管理報表經營利潤也是十二萬元，也可能因折舊、費用時間、不可扣項目或其他調整導致應稅所得不同。公司稅後錢留在公司不等於股東個人免稅所得；工資、分紅及其他支付需分別處理。稅款預留與 PAYG instalments 由會計根據實際情況定期更新。

二十五、買設備的現金、會計折舊與稅務扣除分開看

買一件淨價 30,000 元設備，現金或融資負債會按交易發生，但不代表經營報表必須把三萬元在一天內全部當費用。管理上可以按合理使用壽命與預計殘值估計年度消耗，正式會計和稅務折舊則按適用規則處理。還要計保養、保險、存放、操作培訓、閒置和處置成本。

當前已生效改革把符合條件的小企業即時資產核銷門檻永久提高至 20,000 元，單項資產成本要求是低於該金額，並須滿足小企業、簡化折舊、投入使用等條件；並非買任何兩萬元以下東西都自動適用。ATO 當前即時核銷說明 ↗

稅務扣除是減少應稅所得，不是政府退還全額設備款。

二十六、不要為了省稅購買不需要的資產

假設符合條件的設備可扣除 18,000 元，適用稅率為教學上的 25%，且企業有足夠應稅所得與其他條件，簡化稅額影響為 4,500 元。企業仍承擔淨稅後成本約 13,500 元，並先發生購買現金流；實際 GST 和扣除時點另行核實。為了省四千五而買沒有用途的設備，仍會損失一萬三千五及後續費用。

比較購買與租賃時，估計每年真實使用天數、外租成本、維護、運輸、資金佔用和殘值。設備淨價 18,000 元、每年淨節省 3,000 元，簡單回收期為六年，尚未考慮殘值、融資和風險。如果需要五年後才能達到足夠使用量，現金緊張企業可能更適合先租。決定應來自業務需要，稅務優惠只是其中一項因素。

二十七、融資只能填補有償還來源的時間缺口

教學假設借款 100,000 元，年利率 12%，用三個月，按簡化計算利息 3,000 元，加設立費用 1,000 元，融資成本 4,000 元。實際產品可能有不同計息、複利、費用、擔保和提前還款機制，應逐項比較。不能把“每週只還一點”當作便宜，必須看全期總成本和現金安排。

借款收到的十萬元是現金增加及債務增加，不是營業收入；歸還本金減少現金和債務，不是與利息相同的經營費用。若項目原利潤二萬元，融資成本四千已經消耗五分之一。只有確認項目本身仍具合理貢獻、回款時間可支持償還、壓力情景仍可承受時，融資才有經營意義。持續虧損項目靠不斷借款延續，會放大最終損失。

二十八、保理和應收融資要看追索與爭議條款

客戶發票並不一定都可以用於融資。融資方可能排除保留金、未批准變更、爭議發票、關聯客戶或特定付款方，並要求通知客戶、擔保或追索。比較預付比例時也看實際可融資基數、費用計提、最低費用和客戶晚付時的後果。

假設應收發票總額 150,000 元，其中 50,000 元符合融資條件、可預付 80%，先得 40,000 元；其餘 100,000 元因為爭議無法融資，不能用總應收額乘百分之八十預測現金。讀清客戶直接付款到哪裡、錯誤付款如何處理及終止安排。應收融資不能修復無效付款申請或低質量證據，工程管理仍是基礎。未經確認的融資額度不進入確定現金來源。

二十九、應收賬款按可收性管理

賬齡表除了未到期、逾期天數，還應列客戶、項目、付款節點、爭議原因、支持證據、最後聯絡、承諾付款日和下一步。大額未到期款也可能高風險，小額逾期也可能是資料缺失；不能只按顏色催款。項目經理與財務共同解決技術驗收、變更批准和發票錯誤。

壞賬準備、會計減值、稅務扣除和 GST 調整是不同事項，應由會計判斷。經營預測對長期爭議應收使用合理折減或情景，不假定所有開票都會全額到賬。教學例：一筆 20,000 元已計收入款項最終無法收回，足以吞掉整個教學項目原預計二萬元利潤。客戶資信、合法合同和完整交付證據應在接單前後持續管理，而非壞賬出現後才重視。

三十、股東提款要通過正式類別處理

股東投入的錢先明確是股本、股東貸款還是其他合法安排；企業向股東支付則明確是工資、費用報銷、貸款歸還、分紅或其他交易。每類都有不同批准、賬務和稅務後果。私人消費由公司賬戶支付可能產生 Division 7A 等問題，不能年底隨意寫成“老闆提款”就解決。ATO Division 7A 風險 ↗

合夥人應在協議中約定最低營運資金、分配前需要檢查的稅債、未完工程、保修和擔保，以及誰有權批准付款。賬戶裡多了五萬元並不意味著每人可以拿走兩萬五。需要分配時先讓會計提供可分配與可用現金分析，並符合實際實體法律要求。

三十一、虧損年度可能有稅務處理機會，但不能當週轉承諾

當前 2026 年改革重新建立適用於符合條件 corporate tax entity 的 loss carry back 安排，相關年度從 2026 年七月一日或以後開始，涉及前兩個收入年度、既往稅負、申報、選擇及 franking 等限制。不能說所有生意虧損都能退回以前稅款，也不能繼續沿用“該制度全部止於 2022—23 年”的舊結論。2026 稅務改革法 Schedule 1 ↗

把會計需要的資料準備好：實體狀態、虧損計算、以前年度申報與稅負、股權變化、franking 記錄和其他相關交易。退稅金額與時間須經實際判斷和申報，不應在救急現金錶裡寫成已經批准。經營上先解決虧損來源；稅務可能減輕結果，但不能讓低於完整成本的報價變成盈利。

三十二、建築資質的財務條件與普通盈利目標不同

QLD 的相關 MFR、淨有形資產、流動比率及批准最大收入要求，需要按牌照類別和具體情況遵守；某些申報豁免不等於財務條件全部消失。QBCC 最低財務要求 ↗

VIC 新 Home Warranty 框架下的財務能力與 MCC 則關注獲批同時進行的國內建築工作容量等要求，不能把它誤作 QLD 年度最大收入。BPC 財務要求 ↗

財務負責人應建立本企業監管指標表，並在大額分紅、貸款、資產出售或簽新項目以前檢查影響。利潤為正也可能違反容量或財務條件；相反，達到最低監管標準也不保證項目有足夠利潤和現金安全餘量。

三十三、月末關賬建立固定核對順序

先核對銀行、信用卡、貸款及受限資金，再整理未入賬發票、已發生未開票成本、客戶預收、應收、應付、庫存、在制工程和保留金。隨後核對工資、super、PAYG、GST 和其他適用稅費，更新固定資產、股東往來及重大變更。最後形成公司損益、資產負債表、項目預測和現金錶。

異常需要解釋，例如某項目材料成本突然下降，可能是退貨，也可能是誤分到另一項目；營業額增長但應收增長更快，可能意味著回款惡化。老闆至少每月與會計或財務負責人討論一次主要變化，不要一年只在報稅簽字時見報表。數據及時才能影響經營，遲到半年才知道某項目虧損，通常已經簽下幾份同樣錯誤的報價。

三十四、發現不能按時付債，立刻升級處理

連續拖欠稅薪或供應商、信用額度用盡、需要新訂金填舊缺口、賬務長期不清及多份項目預測轉虧，都是需要認真調查的信號。是否 insolvent 要按實際全部債務與支付能力判斷，不能僅看賬面資產多於負債。ASIC 提醒董事在懷疑企業無法按期支付債務時儘早取得合格專業意見。ASIC 董事與償付能力 ↗

準備最新現金錶、債權債務、合同、擔保、項目預計成本和稅務記錄，讓會計、律師或合適重組專業人士評估。不要先把好資產轉給新公司或優先償還自己，再找人解釋。虧損救援章會展開決策路徑；財務章的責任是讓經營者足夠早看到問題，並保留真實資料。

三十五、把報價審批變成一張可複核的決定表

每個需要老闆批准的項目列出淨收入、完整成本、貢獻、經營利潤率、最壞合理情景、現金最低點、管理資源需求、未決技術事項和合同風險。審批人應能看到成本依據及版本，特別標出尚未獲得供應商確定報價的部分。批准後鎖定預算基線，後續調整有記錄。

任何關鍵答案仍是猜測，都應作為待解決條件顯示，而不是被總價後的一個“利潤百分比”掩蓋。

三十六、財務能力的驗收是能解釋每一塊利潤從哪裡來

拿出最近一個項目，經營者應能解釋報價時預計賺多少、目前預計賺多少、變化由哪些材料、工時、變更或延誤造成，以及尚未花的錢和尚未收的錢分別是多少。再拿出公司年度預算，說明老闆勞動是否已計入、需要多少項目才能平衡、何時現金最緊張、稅薪和保修是否有安排。

如果只能回答“這個月銀行多了錢”，財務管理還沒有建立；如果能在簽約前發現一筆五個百分點折扣會吃掉六成利潤，就已開始用經營數據保護企業。下一步是持續核對預測與實際，把偏差變成更準確的報價和更可靠的收款、採購及施工安排。賺錢來自可重複的完整決策過程，不來自某一次看起來很高的營業額。