亏损诊断与救援

亏损与危机：先看清钱、服务责任和可恢复能力，再决定救店或退出

一、亏损不是一个原因，先分清问题属于哪一类

理发、美甲、美睫和美容店遇到困难，常把所有问题归结为生意不好。实际可能是顾客少、价格覆盖不了完整时间、员工资源安排不匹配、重做过多、库存和装修吃掉现金、预付款提前花光，或租金与融资承诺过重。不同原因需要不同处理，统一降价可能让情况恶化。

先分经营亏损、现金时间差、资本支出压力和偿债风险。账面盈利但库存增长或贷款本金集中支付，也会缺现金；银行还有预付套餐款，也可能已经无法承担未来服务。经营者不能只看今天收银机有多少钱。

本章所有数字是教学假设，行动需要结合实际合同、人员和法律状态。公司如果已经或可能无法在到期时支付债务，应及时向适当专业人士咨询；不能把一般经营修复计划当作继续负债的许可。ASIC财务困难入口 ↗

二、第一天整理现金和到期责任，停止盲目承诺

拿出银行、支付平台待结算、现金、已确认应收和所有借款，列真正可动用金额。再列未来两周逐日到期的工资、super、税、房租、供应商、贷款、退款和其他合同责任。把可疑、未确认或受限制的资金单独列，不当作必然能用。

同时核对未兑现套餐、礼券和定金，记录金额、次数、所需资源及已预约日期。暂停未经评估的新设备、非必要装修、扩张和额外分配；是否继续其他交易或怎样支付，在有偿债疑虑时先取得专业意见，避免造成新的问题。

指定一人维护事实表，一人复核；独立经营者可请记账人员或可信专业顾问协助。不要今天用老板个人转账填洞，明天又把这笔钱当营业收入。所有追加资金写清性质、来源和条件，账目反映真实关系。

三、七十二小时诊断包应该包含哪些材料

准备最近十二个月逐月损益、银行与平台结算、近十三周实际现金、未来十三周预测、逐项目销售及完整时长、员工排班工资、租约和融资、库存、未兑现权益、债权债务和投诉重做。资料不完整时先标缺口，不编一个看似准确的数字。

将材料交给顾问前写一页事实摘要：何时开始困难、发生什么变化、已经采取哪些行动、当前最早的现金缺口在哪天。这样比一句“帮我救店”更容易得到具体帮助。

四、用同一张损益表检验收入下降的影响

本册基准教学模型月服务净收入37,440元、零售6,000元，总收入43,440元；服务耗材4,500元、零售成本3,000元，其他经营成本30,750元，已包括合理老板劳动和折旧，经营利润5,190元。该利润尚未扣融资利息和所得税。

如果服务收入下降20%，零售和其他成本暂不变，服务收入29,952元，耗材按比例变3,600元，总收入35,952元，总成本37,350元，经营亏损1,398元。这说明收入只下降一部分，利润可能全部消失。

不要马上把全部30,750元称为无法改变。它只是本情景暂时保持的预算。分别检查合法可调整的排班、可取消软件、真实浪费和租约谈判，但不要假定工资、租金或卫生支出能立刻归零。每项节省写生效时间、一次性费用及对收入的影响。

五、判断缺的是顾客、价格、效率还是容量

顾客不足表现为合适资源长期空闲；价格不足表现为忙碌却每小时贡献不够；流程问题表现为迟到、返工、过量耗材和无效咨询；容量问题则可能是有人、有顾客，但唯一熟练技师、床位或洗护位卡住了整个流程。

四类问题可能同时存在。先看每项服务净价减相关新增变动成本，再除完整占用小时；同时看人员、工位和实际需求。美甲复杂款客单高但耗时长，美睫首做与补做时长不同，颜色项目有椅位与技术师双重资源，不能只按营业额排名砍项目。

给每个问题定证据：至少几周实际记录、涉及哪位人员或时段、目前损失在哪里。若只是老板觉得员工动作慢，要先测量咨询、材料准备、顾客改项目与复位是否已计入。错把必要工作当低效率，会伤害质量而不一定改善利润。

六、理发与颜色业务下滑，先看客户关系和时间结构

理发店若老客减少，检查指定技师离职、预约难度、价格变化、等待和最终效果。对获允许联系的顾客，可以简短询问体验与预约困难，避免群发焦虑促销。不能把未回访全归因于对方找到便宜店。

颜色业务下降时，检查咨询是否清楚、报价是否与可实现范围一致、长项目资源是否开放在顾客需要的时段。若大量咨询只想低价一次完成复杂目标，可能是广告定位错误。调整内容和评估入口，比继续用低起价吸引更不匹配需求更有意义。

暂停某项低贡献复杂服务前，核对已收款和已确认预约，提供适当沟通与处理。保留能稳定交付的核心项目，并测算失去长项目后关联剪发、零售与回访的变化。砍菜单不是只看单笔毛利，还要看真实顾客关系。

七、美甲亏损常藏在复杂设计、卸除和材料损耗里

把基础、复杂设计、延长、卸除和重做分别记录。教学例：基础服务净价60元、变动成本9元、占1小时，贡献51元；复杂设计净价120元、变动20元、占2.5小时，贡献每小时40元。若一直用高客单价证明复杂设计最赚钱，就可能把黄金时段安排错。

改善可以是更准确的设计分级、预约前确认、合适报价、减少无效讨论和控制材料准备，而不是压缩必要技术与卫生步骤。顾客临时升级时，先确认时间与价格，资源不够就改约，避免后面连续延误。

检查重复色号、少量开封、赠品、员工自用和未知损耗。不要仅为了供应商折扣继续买货。把可合法使用的核心材料留足，不合格或过期品按适当方式处理，不能用折价零售把风险转给顾客。

八、美睫亏损要看连续床位时间和回访质量

美睫长项目需要连续时段，零散十几分钟空档不等于真实可销售容量。检查首做与补做是否错订、咨询是否漏掉需要额外评估的情况、完成和复位时间是否被低估。技术人员整天都在忙，可能只是不断填补错误预约。

教学例：首次服务净价150元、变动20元、占2.5小时，贡献每小时52元；补做净价90元、变动10元、占1.25小时，贡献64元。不能因此向所有人推补做，实际适合性必须由适当人员判断。财务模型用于定价和容量，不决定技术需求。

回访下降要区分真实服务不满、预约不便、生活变化和顾客不再需要。关注投诉与不适时及时采取适当措施，不为了保住生意淡化问题。稳定咨询、产品管理和售后，比售出更多长套餐更能检验业务可恢复性。

九、普通美容别用新增高风险项目掩盖旧模式亏损

门店基础护理不赚钱时，设备销售人员可能建议升级高价项目。先确认新项目真实需求、人员能力、当地许可、产品设备、保险和全部成本，再看是否值得做。高客单价不自动带来高净利润，也不能解决现有服务质量问题。

把新项目当一项独立投资，列首付、培训、改造、耗材绑定、维护、广告和停机风险。若需要持续高销量才偿债，而现有客群尚未验证，不应把供应商预测当银行现金计划。任何前置条件未完成，不先卖套餐筹钱。

可行的修复可能是减少模糊菜单、讲清基础护理范围、提高预约准确、降低库存复杂度和取消无回报外包。不能使用治疗承诺、夸大效果或制造外貌焦虑，来弥补经营不足。

十、先关闭利润泄漏，不先牺牲安全和员工权益

优先检查重复软件、没有使用的订阅、无效广告、过量库存、漏收但原本已约定的项目、错误折扣和平台重复费用。每项节省要能核对账单和实际取消结果，不能在预算上写省了但合同继续扣钱。

不要削减必要器具处理、合规耗材、设备维护或工资权益。少买适当清洁用品可能只省几十元，却增加事故和停业风险。老板自己无偿加班能暂时减少现金支出，但应在管理表保留劳动成本，避免将不可持续安排误判为盈利。

建立节省清单：金额、负责人、开始日期、退出费、是否影响销售、安全与合同。先做可逆、证据充分的调整，再考虑涉及场地和人员的重大变化。所有行动同时更新十三周现金表和月度利润预测。

十一、价格修复用贡献测试，不是一次性大幅涨所有项目

找出长期未覆盖完整资源的项目，重新测量时长和变动成本，再决定提价、重新定义范围、分级或停止。先验证顾客理解和实际成交，不把所有流失都解释为涨价失败。某些低贡献顾客离开后，有限容量可能被更匹配订单使用，但必须有真实需求支持。

假设一小时项目净价90元、变动11.5元，贡献78.5元；若为了救店降到70元，贡献58.5元，要增加约34.19%订单才能维持原总贡献，额外广告和人工还未计入。门店没有多出来的完整小时，就不能靠这项折扣补回损失。

对已确认价格、套餐和顾客权益按适用条款处理，不偷偷缩短服务或加入未披露费用。新价格上线同步所有渠道，保留旧订单规则。两到四周后检查贡献、预约匹配、退款和团队负担，再决定继续还是调整。

十二、重做是修复利润的重要入口，但不能压制投诉

记录重做原因、原服务、占用时间、材料、顾客处理和是否存在适当替代需求。区分门店质量问题、顾客后来改主意、合理维护和未确认原因，不把所有重做当员工错误，也不把真实问题登记成普通赠送。

教学例：四百次服务有二十次重做，每次半小时，共十小时。改善咨询后降到八次，共四小时，释放六小时。若这些时段确能以每小时78.5元贡献售出，增加贡献471元；若训练或咨询新增成本90元，净改善381元。没有新增需求时，释放时间不是同额现金收入。

处理消费者问题仍按适用权利，不能为了指标要求前台拒绝登记或逼顾客接受反复不合适的重做。真正的改善是问题发生得更少，而不是报表看起来更好。

十三、预约空档修复要匹配真正可用资源

检查爽约、迟到、系统时长、候补和前台响应。提醒是否准确、顾客是否知道地址、是否选错首次或补做、是否临时发现价格不同，都可能导致空档。先修最常见的流程问题，再考虑促销。

教学例：每一百笔预约有十笔未到，两笔被候补填补，净损失八小时。按78.5元教学小时贡献，损失628元。若更清楚提醒和候补多追回三小时，可增加235.5元潜在贡献，但还须扣真实新增费用，且不能保证每次取消都能补满。

候补联系遵守适用同意和沟通安排，不批量骚扰所有客户。空出四十分钟不代表能接原需一小时的项目。必要咨询和复位不能删掉，否则空档问题可能变成投诉和重做问题。

十四、人员调整要合法，也要保住恢复所需能力

先按需求、技能和时段看排班，而不是简单按员工销售排名裁掉最低者。前台、助理、清洁与培训支持可能不直接产生销售，却支持技术师有效工作。低销售也可能因为被安排更多行政或分到不同客群。

根据适用Award、合同、就业体系和协商要求处理工时或岗位变化。生意清淡不能直接作为无薪stand down的通用理由；Fair Work明确区分安静、缺工与特定可适用情形。Fair Work stand down说明 ↗

如考虑真正裁员，核对岗位是否不再需要、咨询与调配、通知、假期及可能的redundancy pay等。小企业并非所有最终支付都免除，具体看适用条件。Fair Work裁员资料 ↗。把一次性离职费用计入现金，不将未来节省提前当本周现金。

十五、关键技师离职，先稳住顾客与服务责任

列出该技师已预约顾客、未完成颜色计划、套餐权益、必要服务记录和只有其具备能力的项目。确认哪些可由合适人员接手，哪些需要改约、退款或其他适当处理。不能把技术能力空缺交给尚未准备好的员工硬撑。

向顾客准确说明人员变化和可选安排，不诋毁离职员工，也不保证替代人员一定做出完全相同结果。依法及依适用合同管理档案、作品和账号权限，不能随意公开顾客信息或强行占有员工私人账号。

预测收入和成本变化：某技师带来的销售可能部分保留、部分流失，工资节省也未必立即实现。建立保留比例不同的情景，按实际预约每周更新。一次大量预售套餐不能解决缺乏兑现能力的问题。

十六、套餐压力要先做金额和时间盘点

逐顾客列未使用余额、次数、项目、有效安排、已预约时段、预计材料和人员需求，以及可能退款或争议。管理上的未来服务成本与法律上的顾客权利不是同一数字，不能因为兑现材料只需少量钱，就认为剩余款都能分走。

假设剩余七十次服务，每次完整占用一小时，未来四周实际可安排十小时每周，只能提供四十次。需要诚实处理预约和其他适当方案，而不是持续推迟或强迫顾客升级。立即停止造成更多无法兑现责任的销售安排。

与会计和法律顾问讨论不同选择：继续按能力履约、协商合适替代、依法处理退款、出售时由买方在明确安排下承接，或在正式程序中处理。不能单方把所有套餐改成低峰、减半次数或删除余额。

十七、供应商谈判先拿出可履行的小方案

准备欠款账龄、核心商品需求、库存和现金预测。区分历史欠款与未来必要采购，让供应商知道你要如何维持有贡献的服务并逐步解决问题。若已涉及偿债疑虑，付款安排和对不同债权人的处理先取得适当专业意见。

可用沟通稿：“我们已核对截至某日的账目，确认金额及争议项见附件。门店正在执行这几项具体调整。希望讨论未来订单按约付款，以及现有余额的可承担安排。我们提供预测和复查日期，但不会承诺预测尚未支持的金额。”数字和承诺必须真实。

同时寻找合适备用来源，但不以威胁取消所有采购迫使对方让步。备用产品要经过技术和合规检查，低价替代不适合就不能使用。供应商同意延期后，记录新日期、利息、供货条件及违约后果，不只保留口头承诺。

十八、库存变现先确认所有权、状态和真实需求

把库存分为核心可用、慢销可用、可依法退换、寄售或有权利负担、待隔离及不可销售。只有自己有权处置且适合销售的货品，才纳入变现计划。设备或库存是否存在保留所有权、融资或PPSR相关权益，必要时由专业人士核实。

向供应商请求退换或贷项时，提供批次、数量、状态和发票，不假定未开封就一定有退货权。清仓价格要真实，不能虚构原价；报废或过期产品不能为了回收现金继续卖。顾客消费者权利也不能被清仓不退告示一概排除。

一次变现能补现金，却不能证明经营模式已恢复。假设回收库存现金5,000元，每月持续烧钱2,500元，只增加约两个月缓冲，且未计退出和其他责任。要把这笔一次性资金与持续经营改善分别报告。

十九、与房东谈判前准备一页事实和两个可行方案

整理租约、租金outgoings、欠款、押金或银行担保、个人担保、rent free、contribution、违约与退出条款。把店铺现状、近期销售、已执行改进、现金缺口和可承担金额用简明资料说明。不要只说房东应该帮忙，也不要隐瞒已收到的重要通知。

方案可以分别讨论短期延期、暂时减免、分阶段租金、适当缩小空间、转让或协商退租，但是否可行取决于合同和双方同意。优先提出能让门店恢复并可核验的方案，附复查日期；房东没有普遍义务自动接受任何教学方案。

沟通稿：“目前问题来自这些已核实变化，我们已完成这些调整。按附表，如果基本租金在某段时间按甲安排，经营可以达到乙状态；替代方案是协商转让或退出。希望就具体金额、期限、outgoings、担保和原contribution处理形成书面安排。”

二十、延期与减免不是同一回事

教学例：基本租金每月4,200元，房东同意连续三个月暂付一半，延期部分累计6,300元。如果以后十二个月归还，每月多付525元，原租金加还款变4,725元，outgoings另算。前三个月现金轻松，不代表整个租期成本下降。

若这6,300元是真正减免，则未来无需按该安排偿还，但要明确条件及是否影响其他优惠。contribution可能有未满足条件或提前退出返还条款，延期也可能保留房东其他权利。所有内容由适当律师检查，不只签一封写“可以晚一点”的邮件。

二十一、中介与争议解决渠道怎样使用

中介可能代表房东、负责收租或招租，其权限不一定包括批准全部减免或释放担保。确认谁能作最终决定，关键方案是否已经取得房东授权。所有口头谈判及时书面总结，避免把中介愿意转达误认为已经同意。

出现争议时，准备租约、付款、通知、维修记录及沟通。根据所在州、租约类型和问题选择适当的小企业机构、调解或法律渠道。全国可从ASBFEO争议支持 ↗寻找指引，但不表示所有租赁争议由同一机构裁决。

不要直接套用过去疫情期间的特殊保护或他州做法。有效法律通知和期限应尽快交律师处理。争议存在不自动允许停止全部付款、擅自搬走或扣留他人财产，具体权利和行动须结合真实合同与法律判断。

二十二、税务和贷款困难要早联系，付款计划不是免债

税款不足时核实账目与到期日，及时联系注册税务专业人士及ATO讨论适用安排，申报义务仍应妥善履行。付款计划可能涉及利息和持续按期履行新责任，不是把旧债取消。ATO付款计划学习资料 ↗

银行或贷款机构可能有困难协助团队，提供真实现金预测、借款资料和可承担方案。讨论期限、利息、本金暂缓、担保和费用时看总成本，不能只接受月供下降而忽略贷款延长或尾款。

不要用高成本短贷支付持续亏损，却没有可验证改善。若预计只能靠下一轮贷款偿还这一轮，应重新评估业务与偿债能力。公司董事面临无法到期支付的风险时，普通债务协商不替代专业偿债评估。

二十三、十三周预测要包括旧债、新经营和退出成本

将持续营业收支、历史债务安排、一次性变现、追加资金和可能退出成本分别列示。预测收入按实际预约、合理完成率和已知变化，不按老板希望。每周对比实际，检查改善是否如期发生。

教学四周例：期初可用现金12,000元，每周持续经营净流出1,500元；第二周另有设备还本2,000元，第三周税费4,000元。在没有其他资金时，四周合计流出12,000元，期末为零。即使平均每周只亏1,500元，也不能说还有八周安全期，因为集中付款提前消耗了现金。

现金为零不是合理行动起点。还需要为法定责任、必要服务和退出留空间。最低现金线由实际付款与风险决定，触发后按事先约定升级专业处理，而不是临时向顾客卖更多无法兑现的长期套餐。

二十四、用分阶段修复计划验证，而不是无限期等转机

假设店铺当前每月经营亏损1,398元。计划通过取消真实无用订阅节省180元、减少合理可避免库存损耗220元、修复预约新增十个完整小时按78.5元贡献增加785元，总改善1,185元，仍亏213元。不能把几个小改善宣传成已经盈利。

若再通过真实、合规且不会损失等额销售的调整增加400元净改善，则预计经营利润187元，仍未考虑利息、税和资本责任，安全余量很薄。需要进一步测试需求波动，而不是刚转正就分红。

二十五、追加资金前写一份简短投资决定

说明追加多少、用于哪些具体支出、何时需要、预期带来什么改变、验证日期和停止线。资金来源是股本、合伙人借款还是其他融资，要依法和依协议记录。给钱的人应看到真实负债和未兑现责任，不用最好的历史月份作唯一证据。

如果加20,000元只是支持每月固定亏损4,000元，粗略只增加五个月，退出费和突发责任还未计入。除非这段时间有明确、可验证的改善路径，否则钱只是延后决定。开业前已经花掉多少，不证明下一笔投入值得。

夫妻或朋友借款也要说明风险和偿还来源，不把私人关系当免记录理由。涉及个人担保、住房抵押或公司偿债疑虑时，取得独立专业意见。不能靠先还某位关系人或转走资产来保护自己而损害其他债权人。

二十六、合伙人意见不一致，先统一事实和权限

一人想继续、一人想退出时，先使用同一份账、现金预测、责任表和服务能力表。把争议分为事实、商业判断和协议权利，避免每次讨论都从谁更辛苦开始。劳动报酬、追加资本、贷款和股权不能互相替代。

启动合伙或股东协议中的通知、会议、表决、僵局、估值和退出机制；没有完善协议时请律师协助，不临时以暂停密码或提走现金迫使对方同意。银行、广告、预约和客户资料应保持适当控制，防止顾客与员工受损。

会议纪要记录决策、理由、分歧和下一次评估。公司董事各自义务不会因为另一合伙人负责财务就自动消失。资金紧张时尤其应限制未经批准的新承诺，信息透明可以缩小冲突，但不能替代必要法律安排。

二十七、卫生事件或集中投诉可能需要先停部分业务

如果发现器具处理、产品、通风或其他必要条件失效，先按风险停止受影响项目，处理顾客与员工安全并寻求适当专业帮助。不要为了收入持续开展已经无法保障的服务。事故报告、监管和保险通知按适用要求及时办理。

经营上列受影响项目、已预约顾客、退款或改约、必要整改、临时替代能力和恢复条件。没有受到影响且能够合法安全交付的服务是否继续，应由实际评估决定，不一概全开或全关。恢复由证据和条件支持，不能只发一条“已全面升级”宣传。

现金预测计入暂停期间收入减少、整改和可能补救成本。处理社交舆情时保护顾客隐私，公开说明可证实的事实与联系渠道，不臆测诊断或攻击投诉者。危机公关无法替代纠正真实问题。

二十八、缩小营业、减少项目或换模式分别算成本

缩小营业时间可能降低部分人工能源，但基本租金未必减少；减少项目可能降低库存与训练复杂度，也可能失去关联顾客；转为共享场地或上门则有新的合同、许可、保险和工作流要求。每种方案需要重新算完整成本。

例如每月少开四个低需求晚间，原可避免成本合计800元，但失去贡献500元，净改善300元。若所谓节省包含仍须支付的固定工资，800元就不真实。顾客可以改到其他时段的比例也应依据实际预约，而非全部保留假设。

迁址或变成家庭工作室不自动解除旧租约和担保。先将旧退出成本与新装修、许可、搬迁和客户流失一起计算。没有现金完成转换时，纸面上更低的未来成本仍可能无法实现。

二十九、出售生意前确认还有什么可转让价值

可转让价值可能来自真实盈利、可承接租约、适当设备、团队、品牌、系统和合法可用的客户关系。亏损店不一定没有价值，但需要明确买家购买的是资产、场地机会还是可修复的经营系统，不能伪造盈利证明。

准备核对过的损益与银行、老板实际工作、人员权益、未兑现套餐、设备所有权、租约及contribution责任。找中介时确认费用、独家期限、推广范围和潜在买家资格；中介估价不等于保证成交，也不替代法律和税务尽调。

预测出售期间仍需多少营运现金及时间。若无法等待正常营销周期，应与专业人士讨论更适合的退出或正式程序，不能把尚无买家的预期卖价放进下周现金流。客户资料披露分阶段并考虑隐私要求，不先把完整名单发给所有询价者。

三十、出售、关闭和继续经营用同一日期比较

选择一个决策日期，分别列未来现金收入、成本、风险和结束后责任。继续经营看可验证改善与资金需求；出售看合理成交概率、净价、时间和仍保留的担保；关闭看设备净变现、库存、员工、顾客、租约、税务与专业费用。

教学简化例：继续三个月预计额外烧钱12,000元后才能实现某项调整；立即退出估计净支出18,000元；出售可能净回收5,000元，但等待两个月仍烧钱8,000元且成交不确定。不能仅因出售价格是正数就认定最好，必须核对遗漏责任和不同情景。

历史投入是重要记录，但选择主要比较未来结果。每个方案列最好、基准和较差情景，注明依据。无法确定的法律责任不要擅自填零，先让合适专业人士评估，必要时预留区间。

三十一、正式重组、清算与个人责任要找对专业人士

公司、sole trader、合伙与信托经营涉及不同程序。公司可能需要评估正式重组、外部管理或清算等路径，资格、成本、债权人安排和董事责任都需由合适专业人士判断。不能凭网上模板决定企业已经适合某种程序。

ASIC提醒，怀疑公司无法在到期时支付债务时，应尽快找注册清算人、合适的破产专业会计或律师等咨询。所谓safe harbour也不是只写一张救店计划就自动获得的保护。ASIC董事偿债资料 ↗

警惕承诺换公司即可无债经营的方案。低价或无对价转走资产、客户和业务，留下工资、税款及供应商债务，可能涉及非法phoenix行为。ASIC相关警示 ↗。恢复生意应通过合法、透明的安排完成。

三十二、决定关闭后，用有顺序的清单收尾

确定最后接单与停止销售预付款日期，处理已预约与未兑现权益，安排员工通知及最终权益，核对供应商最后订单、租约退出、设备融资、库存与资产处置、税务及登记取消。正式关闭可能需要时间和资金，不是锁门就结束。

保留必要联系方式处理后续问题，并准确更新网站、地图与预约入口。客户资料按适用保存与隐私要求处理，不能为了少付软件费立即删除所有历史记录。保险是否需要延续某类保障，向保险方确认。

官方关闭业务指引 ↗可以帮助组织事项，但具体租约、员工、消费者及主体注销仍需分别完成。关闭前后的收款、退款和资产处置继续入账，保留证据供申报、争议和专业程序使用。

三十三、向员工、顾客和供应商沟通要准确且有下一步

员工需要知道目前可确认的安排、工资与排班怎样处理、谁回答问题以及何时更新；不能要求他们向顾客保证店铺绝不会关闭。顾客需要知道预约、预付款和售后联系，不应被误导继续购买难以兑现的权益。

供应商和房东需要具体方案与时间，不是反复承诺马上到账。内容只写能够支持的事实，重大法律通知由专业人士协助。保护个人和商业资料，公开沟通不必披露所有债务细节，但不能隐瞒会让交易对方作出错误决定的重要事实。

指定一个统一联系人和问题记录表，减少多人给不同承诺。遇到威胁或骚扰，按适当安全程序处理，不以经营困难作为容忍危险行为的理由。沟通不能保证所有人满意，但可减少混乱和不必要的损失。

三十四、店主也需要一个能持续作决定的安排

财务困难容易让人不断延长工作、回避账目或急于接受任何资金。安排固定时间看数据和采取行动，其余时间尽量维持必要休息。把具体任务交给能帮助的人，不让全部技术、财务、投诉和谈判都压在一个人身上。

Small Business Debt Helpline提供面向财务困难小企业主的免费支持，可从政府入口了解并联系；它不保证免债或替代全部法律税务工作，但能帮助梳理情况和可用路径。政府介绍 ↗

向家人或合伙人说明事实与行动计划，不只在现金彻底用尽后才通知。能否继续经营不是个人价值判断。把决策建立在实际能力、责任和未来结果上，可以同时保护生意相关各方与自己的长期生活。

三十五、四周后必须作一次有记录的决定

对照最初目标检查：账是否已清楚、现金缺口是否消除或有可靠安排、服务贡献是否改善、工资税费和其他责任是否可按期处理、顾客投诉与预付压力是否下降、团队是否能安全交付。未实现的项目写原因，而不是把截止日无限往后推。

继续经营需要能支持未来支付与交付的事实；缩小、出售或关闭则需要启动具体执行清单。在可能涉及偿债问题时，由专业意见指导决定和行为，不能只按股东多数希望继续就持续增加债务。

三十六、官方来源与本章验收标准

资料核对至2026年10月。现金、贡献和谈判算例为教学假设，不保证房东、供应商、银行或ATO接受所示安排。任何涉及偿债、资产转移、员工和顾客权益的行动，按真实主体与合同寻求适当意见。

财务困难与程序：ASIC企业困难资料 ↗、董事偿债指引 ↗、非法phoenix警示 ↗、Small Business Debt Helpline ↗。不要把资产账面值或未来乐观销售当成到期偿债能力。

人员、税务与争议：Fair Work stand down ↗、裁员 ↗、ATO付款计划 ↗、ASBFEO争议支持 ↗、政府关闭业务指引 ↗。不要套用历史疫情特殊措施或其他辖区规则。

本章完成标准是：你能拿出真实到期责任、十三周现金、项目贡献、未兑现权益、人员与场地承诺，以及有负责人和期限的继续或退出方案。只有“再促销一下就会好”而没有这些证据，仍不算完成亏损处理。