供应商采购与库存

采购的任务，是把钱变成能卖掉且能负责的商品

零售采购不是“找最低批发价”。你需要在顾客愿意买的时间，拿到数量合适、质量合格、来源可追溯、售后有人承担的货，并确保付完货款后仍有钱支付工资、租金与税费。本章从选品、供应商调查、谈判、订货、收货、付款到缺货和供应中断，建立一条完整的采购流程。

金额均为澳元教学假设，除明确说明外使用不含可抵扣GST的比较口径；现金预测另按实际含税付款与抵扣时点编制。所有销量、费率和账期都需由本店数据或真实报价替换。为品牌进货、代销、自己进口和自有品牌承担的责任不同，不能只看相同的商品照片。

一、先写采购任务，不要先翻供应商目录

选品首先回答顾客为什么来店：补充家庭日用品、临时买饮料、寻找礼品、体验特色产品，还是比较专业设备。不同任务决定商品宽度、深度、价格带和补货速度。便利店需要稳定补齐核心需求，礼品店更重视组合与差异，专业零售则可能需要配件、示范和售后知识。

为每个品类写目标顾客、购买频率、主要价位、替代品、预计占用货架和可接受库存金额。再分成必须长期有货、用于季节活动、用于小量试卖三类。供应商推的新系列不应自动进入核心采购预算；先说明它填补什么缺口，以及会挤掉哪一种现有商品。

没有销售历史时，把首次订货当作有上限的学习投资。每款设观察周期和追加条件，明确最坏情况下要折价或报废多少。首批采购的目标是验证需求并维持必要陈列，不是一次把未来一年可能卖的货全部买齐。

二、画出供应链，判断自己站在哪个位置

同一件商品可能从制造商经过海外出口商、进口商、总代理、州级批发商再到零售店。层级多不一定不好：本地批发商可能提供小批量、快速补货、合规资料和售后。但如果中间商只转发订单、无法说明货源和责任，便宜几元也可能增加风险。

为候选供应商记录真正签约及收款主体、商品品牌、发货地点、谁进口、谁持有相关测试和合规资料、谁处理缺陷和召回。品牌官网的联系方式与销售员提供的资料交叉核查。不得把“澳洲仓发货”理解为必然完成所有澳洲合规审查。

若你从海外直接采购或贴自己的品牌，可能承担更直接的进口和产品责任，需要另做调查。没有能力验证来源或安全资料的商品，不能因为“隔壁店也在卖”就直接上架。供应链透明度本身就是采购评价的一部分。

三、建立供应商档案，先验证再付款

档案至少保存法定名称、ABN或相关注册信息、注册地址、主要联系人、发票主体、收款账户、合同、报价、售后安排与保险资料。使用可独立找到的官方注册和企业渠道核对身份。业务名称相似、银行收款人不同或发票突然换主体，都需要查清原因。

第一次订货先采取与风险相称的小额试单和可核查的交付安排。不要只因销售员催促“今天付才保留代理资格”就跳过审查。对大额预付款、设备连带采购、个人担保及独家承诺，先完成条款和现金评估。

银行账户变更使用原先已验证的电话回拨确认，不使用变更邮件里新提供的电话号码作为唯一证据。将账户录入与付款批准分给不同人员；小店无法完全分工时，至少由老板独立核对异常。这类步骤成本很低，却能避免把真实货款付给冒充供应商的人。

四、用统一询价表让报价可以比较

给不同供应商同一份需求：产品规格、品牌或型号、包装单位、预计数量、送达地址、交货窗口、所需文件、可接受替代和付款要求。要求说明单价是否含GST、整箱数量、最低订单金额、运费、偏远地区费用、破损处理、剩余保质期、涨价通知及报价有效期。

不要把一箱十二件与一箱二十四件直接比较箱价。某报价写“每件8”，另一个写“每套8”，也可能不是同一商品单位。系统中应统一销售单位、采购单位和换算关系，再核价。第一次收货时用实际包装验证，不要一直复制销售员的口头说明。

询价表留一栏记录未回答的问题。报价没有写退货政策，不代表允许退货；没有写运费，不代表包邮。把空白作为待确认项，直到获得清楚答复，才进入最终比较和授权。

五、把到店可售成本算到每一件

教学例：采购一百件，每件10，货款1,000，运费60，合计1,060。若最终只有九十五件可售，且另外五件的成本无法收回，则每件可售商品需承担约11.16成本。若按20销售，忽略其他费用前的商品毛利率约44.21%，并不是只按10进货价得到的50%。

实际成本表可列商品价、运费、关税或不可抵扣税费、检验、分拣、重新包装、必要标签和正常损耗。哪些计入会计存货成本、哪些作为期间费用，需要按适用会计税务规则处理；经营决策可以另看完整现金投入，但两套口径必须说明，不能混称“毛利”。

对损坏货若供应商后来退款或补货，应调整实际损失，不能仍把全部成本压在九十五件上。先做保守估计，随后用已确认信用单或补货更新。供应商声称“之后给你补”尚未兑现时，要单独列为待追事项。

六、比较供应商时同时看利润、现金和执行能力

可按质量与合规、可靠交付、实际到店成本、订货灵活性、售后、账期和沟通分别评分。核心商品更重视断货风险，时尚新品更重视小单试卖与退换，低毛利高周转商品更重视稳定成本。评分权重应反映本店需要，不必假装存在一套适用于所有行业的标准比例。

例如甲每件便宜0.30，却要求一次买六个月用量；乙允许每周小量补货。比较时计算甲的额外占用现金、仓储、过时和折价风险，再看0.30是否足够补偿。采购人员若只以议价百分比作为绩效，会自然倾向买大批量，可能损害现金流。

样品合格也不代表后续批次一定相同。把规格、允许差异和验收方法写入订单或合同，并保留已确认样品资料。对主要供应商定期复评，用实际到货和信用单处理数据替代最初的销售承诺。

七、第一次谈判先交换条件，而不只说再便宜一点

准备自己的目标、可交换条件和底线。可以讨论混箱、小额首单、分批交货、运费门槛、账期、季节退换、残次处理、稳定价格、展示支持与培训。你能提供的价值可能是可预测订货、准确销售反馈、按时付款或真实展示空间，而不是没有依据的巨大年采购承诺。

示例话术：“这批我们先验证四款，每款十二件。若四周内按约定销售和回款达到目标，我们会进入固定补货。现在更需要混箱和每周配送，单价可以与正常小单价格一起比较。”这比“以后我一定开十家店，你先给最低价”更容易建立可信关系。

把口头同意转成书面确认，写清适用品类、数量、期限、运费和条件。若优惠以独家、最低年度采购或提前终止赔偿为交换，必须把长期代价一并比较。没有能力承担的承诺，不应为获得首次折扣而签下。

八、算清整箱和最低订货量占用了多少周需求

假设某款平均每周卖二十件，供应商最低订货量二百四十件，相当于十二周的销量。若产品剩余适销窗口只有六周，按当前销量只能卖一百二十件，另外一百二十件必须另有可信去处，不能用“到时做促销”跳过风险。

可以要求混合颜色、混箱、分批提货、较小试单，或改找允许补货的渠道。分批提货是否真的减少风险，要看所有权、付款和取消义务：若已承诺整批且不可取消，货留在供应商仓库也可能仍是你的经济负担。

陈列最低数量与采购最低数量也应分开。某款放六件已能保持展示完整，不代表必须订六箱。把货架容量、后仓容量和预计周销量同时放进订货表，避免“看起来没满”成为持续压货的理由。

九、大单折扣要与持有成本和滞销一起计算

教学例：正常价10，大单五百件可降到9.60，相对按原价购买相同五百件节省200。但若当前合理需求只有二百件，额外三百件占用2,880现金。若用18%年化持有成本作为本店分析假设，额外库存持有半年约需259.20，尚未考虑过时或报废，已经超过这200折扣。

这个比较故意把未来五百件均可按原价买到作为基准，真实决策还要估计未来价格、配送次数和缺货损失。若后续商品会涨价，可能改变结果；若需求只是销售员的预测，则应更谨慎。不要把采购折扣直接等同于已赚利润，货未卖出时现金仍被占用。

每次大单审批写出正常补货方案和大单方案的现金曲线，列最坏销量、折价回收及仓储限制。优惠将于今晚结束，也不应省略这些计算。价格机会应该通过完整生意模型，而不是只通过采购单上的折扣栏。

十、建立补货点，并把已订未到货算进去

教学例：某款日均售八件，补货提前期七天，暂设安全库存二十四件，则补货点为八乘七加二十四，即八十件。这里的安全库存是本店测试参数，应随需求波动、交付可靠性和缺货代价调整，不能永久固定。

决策用库存位置而不是只看货架。假设在手三十五件、已订在途三十件、已承诺尚未交付顾客五件，则可供补货判断的库存位置为六十件，低于八十补货点。若本次目标库存位置是一百六十件，建议订一百件，再按箱规、保质期、预算和到货时间检查。

如果忽略在途三十件，会重复下单；如果忽略已承诺五件，会把同一件货卖给两位顾客。库存系统的数据需要对应实物、采购订单和顾客订单。补货公式只有在记录准确时才有意义，不能靠复杂软件修复长期漏录收货。

十一、安全库存不是越多越安全

先记录每次供应商承诺与实际到货日期，以及需求的波动。核心高贡献商品可承受较高缺货保护，容易替代或快速过时的商品则需要更谨慎。安全库存应针对交付或需求的不确定性，不应掩盖供应商长期失约和采购员忘记下单。

可以先按保守的简单参数试行，再用实际缺货次数、库存天数和报废率调整。每月看是否有多款商品从未动用安全库存却持续积压，或某些款经常缺货。不同季节和促销期分别处理，不要把圣诞节峰值全年沿用。

为突发中断准备经验证的替代品和备用供应商，有时比再多囤一批更有效。但替代不能擅自改变商品安全、规格或对顾客的承诺。高风险商品换供应商需要重新验证资料和样品，不能在断货压力下直接放弃验收。

十二、用采购预算控制总量，而不只控制单笔订单

每款订单都看起来不大，合计仍可能压垮现金。建立品类采购额度，结合期初库存、预计销售成本、目标期末库存和已承诺订单计算。教学例：某月期初库存成本20,000，预计售出商品成本15,000，希望期末库存18,000，则在不考虑其他变动时，本月所需采购成本为13,000。

若已经下单未到货8,000，而且这些订单属于本月采购计划，则剩余可计划采购约5,000。再检查实际现金付款、旧应付账款和运费。采购预算13,000不意味着本月现金只支出13,000，因为上月赊购可能本月到期，本月采购也可能分期付款。

品类负责人要知道自己的预算和调整权限。热销品可以申请重新分配额度，但必须说明从哪里腾出现金及库存空间。老板临时看到“好东西”追加采购，也应进入同一张预算表，否则员工按制度控制的成果会被随意采购抵消。

十三、账期从哪天起算，决定现金缺口多大

“三十天账期”可能指发票日起三十天、收货日起三十天，或月末后一定天数。让供应商写清楚，避免运输途中已经耗掉一半账期。账期还可能依赖信用额度、持续按时付款和保险要求，并非一次取得就永久不变。

教学例：平均库存持有四十二天，销售收款清算平均再需两天，采购应付周期二十八天，则简单现金转换周期约十六天。若采购平均每天耗用500，该期间对应约8,000资金占用。这里是稳定经营下的简化模型，不包含季节大单、GST、退款、工资和其他付款。

供应商给账期的价值，在于降低资金提前占用，但不是免费商品。若销售慢下来，货款仍可能到期；应付账款不能被忘记。每周将到期表与库存销售预测一起看，提前发现哪些货尚未卖完却需要付款。

十四、提前付款折扣要与资金用途比较

若发票金额5,000，十天内付款可减2%，即节省100，实际付4,900；正常三十天付款，则为获得100优惠提早二十天支出4,900。可以估算这段资金的机会成本，但不要只凭折算年化收益高就付款，还要确保工资、super、租金和税费安排不受影响。

若为提前付4,900而需要使用高成本短期融资，融资费、利息及手续费都要扣除。若提早付款使经营现金低于必要缓冲，即使数学上有利也可能不适合。先询问供应商折扣是否与其他优惠可同时使用、部分付款是否适用以及信用单如何处理。

把提前支付决定写入现金预测，并在到期前核实货已验收、发票准确和争议已解决。对尚未交付的大额预付款，应另审查履约风险，不能因为有2%折扣就把普通付款流程变成无保障融资。

十五、信用申请里的担保和条款要逐项看

批发商开户表可能同时包含个人担保、所有权保留、担保权益、逾期费用、追偿成本和广泛赔偿。老板以为只是在填联系人，却可能作出长期承诺。将信用申请、交易条款和每次订单条件作为整体审查，不要只阅读第一页价格。

标准格式小生意合同可能受到不公平合同条款规则保护，但不是自己觉得不合理就可以单方面宣布无效。关注单方涨价、无对等退出权、过度赔偿及不透明费用，并在签署前提出修改或寻找替代安排。ACCC合同规则 ↗

如果必须提供担保，至少理解担保范围、金额、持续时间、未来订单是否自动涵盖、退出和释放条件。转让生意或停止采购时主动取得需要的书面解除文件；把店卖了，并不保证个人担保已经结束。

十六、采购订单应该能让第三个人看懂

采购订单记录编号、供应商主体、SKU、准确规格、数量、单位、单价、税务口径、运费、交付日期和地点、验收条件、可否替代以及授权人。复杂订单附上确认的图样、样品、标签和包装要求。不要把关键条件分散在多条语音消息里，等有争议再拼凑。

供应商确认后，将确认数量和日期回写系统；缺货、分批或替代必须由有权限人员接受。若本来订单是红色十件，供应商改成另一型号，不应让收货员因“都差不多”直接验收上架。涉及顾客预订的变更，还需检查是否要取得顾客同意。

对订单修改保留版本与时间，标明旧版本已被替代。一个采购单号对应多个发货批次时，要能看出已收、未收和取消部分，避免第二次发货被当成重复或再次付款。

十七、收货前就安排人员、空间与工具

与供应商约定送货窗口，避免高峰时整托货堆在顾客通道。确认卸货位置、搬运方式、需要的设备、冷藏或特殊存储，以及谁有能力接收。司机愿意把货放在门口，不代表该位置安全或租约允许，也不代表货物已被完整验收。

收货时先记录外箱、封条和明显损坏，再按风险核数量、型号、批次、期限及必要温度等项目。高价值或易损品采取更细核查；抽样方法应符合商品风险和约定要求，不能用统一看一箱代表整批任何商品。发现问题先隔离并保留证据。

签收单要准确反映实际完成的检查。如果当时只能确认箱数，按可行流程注明尚未完成内部验收并尽快检查，不能明知未查却签“全部完好”。具体签收和索赔条款应在订货前理解，不要等司机催促时才读。

十八、用订单、收货和发票三方核对控制付款

采购单说明订了什么，收货单说明实际收到什么，发票说明对方要收什么。三者对齐才具备正常付款依据。假设订一百件、实际收九十二件，发票仍收一百件，需要记录八件差异，并按双方约定确认补货、信用单或正确发票。

若单价12，八件差异为96，不能在系统中假装已收到一百件来方便付款。也不要未经核实就拒付全部发票，导致本来没有争议的供货关系恶化。由负责人按合同与实际权利确定无争议款支付及争议部分处理，并保存沟通。

重复发票检查要看供应商、发票号、金额和关联订单；有时重发PDF会换文件名，但仍是同一张发票。银行对账只能证明付过钱，无法证明货完整或价格正确。采购系统与账务系统之间必须有一致的单据编号。

十九、把破损与短缺索赔做到能结案

发现问题后记录商品与批次、数量、箱体和损坏照片、收货时间、订单及发票号、发现人和储存情况。按适用时限通知供应商并明确请求：补货、退款、信用单或其他解决。问题商品标记隔离，不与可售库存混放，也不要未经约定直接丢弃失去证据。

每项索赔设状态：已提交、对方确认、等待退回、信用单已开、已抵扣或退款到账。对方说“会处理”不等于已经收回钱。月末核对未结索赔总额和最老账龄，及时升级，不让几十笔小额漏项变成长期利润流失。

若供应商要求退货，确认谁承担运费、运输风险和补发时间，保存追踪。问题与安全有关时，应先按安全要求停卖、报告和处置，不能为争取退款继续出售。商业赔偿进度不能决定顾客是否继续暴露在风险中。

二十、滞销退货、缺陷退货与顾客退货是不同问题

滞销品能否退回供应商通常要看商业约定，例如可退期限、包装、标签、折扣、季节限制和退货手续费。采购时就谈清楚，不要把“合作关系很好”当成无条件退货权。顾客依法可获得救济，并不意味着你与上游的所有损失都会自动即时获得同样补偿。

缺陷品涉及合同及可能适用的法律权利，应按事实判断；不能把供应商一句“批发概不退换”直接当作最终法律结论。消费者向本店提出问题时，本店也不能只说“你自己找厂家”，需要履行适用责任。ACCC消费者保障 ↗

记录每款商品的顾客退货原因，并与采购批次关联。若同批集中出现问题，立即调查，不能只把退款计成销售员表现差。采购评价应包括售后成本，不能把进价省下的金额全部算给采购，却把问题处理成本推给门店。

二十一、寄售和代销需要定义所有权与结算

寄售通常让商品先放在店内，销售后再按安排结算，但必须具体写明商品归属、售价决定、佣金或分成、保管、损坏、盗失、保险、盘点、退回、售后、GST及客户付款责任。不同合同实质可能不同，不能因为叫“代销”就统一使用同一记账方式。

库存系统把自有货与他人货分开，并能按供应商生成销售、退货和结算明细。假设约定某批商品卖出后店方取得30%销售额作为服务收入，月内实际符合结算口径的销售5,000，演算佣金为1,500；这不等于所有寄售都可只确认净额收入，实际税务会计处理另核。

寄售及所有权保留等安排可能涉及PPSR和担保权益。合同写“货永远属于供应商”不应成为忽视登记与优先权问题的理由，双方都需要理解自身风险。PPSR零售业务说明 ↗

二十二、独家供货和品牌展示要看全部交换条件

供应商愿意提供展示柜、灯箱或折扣，可能要求独家陈列、采购额或指定产品位置。先算它占用的货架、用电、维护和不能销售竞争产品的机会成本。免费冰柜若让你被迫存放低周转商品，并不一定免费。

写清设备所有权、维修、移走条件、保险、损坏及合同结束后的归还。是否可以用于其他商品，是否必须保留一定库存，都应确认。卖店时设备若属于供应商，就不能把它当成自有资产出售；买家是否能承接安排也需得到必要同意。

对地区独家承诺，要核查具体范围、线上渠道、供应商直营、既有客户、期限和违约后果。地图画了一个圈不等于顾客不会在线向别人购买。你承担的最低采购义务是确定支出，而所谓独家带来的销售增量仍需要验证。

二十三、建议零售价不应被当成必须遵守的最低价

供应商可能提供RRP帮助定位，但强迫或威胁经销商不得低于某价销售或广告，可能构成被禁止的最低转售价格行为；具体法定豁免另有机制。收到“低于这个价就断货”的要求时，保留原文并核实法律，不要当然接受。ACCC最低转售价格 ↗

另一方面，店铺仍需独立计算自己的售价和促销能力。供应商建议价可能远高于实际市场成交价，以此计算的“理论毛利”不等于你能实现的毛利。调查真实可比商品、顾客需求和全部服务成本，再决定是否进货。

也不要与附近竞争店相互约定统一最低价或交换敏感定价计划来应对上游压力。正常比较公开市场价格与参与不当协调是不同事情。采购会议应围绕本企业自己的成本和决策，必要时向合适专业人士咨询竞争法问题。

二十四、进口商品要在付款前确认能否合法到店销售

直接进口需要了解申报、税费、限制和可能需要的许可；海关放行不等于产品已经满足所有零售安全、标签和行业要求。运输代理负责清关的范围，也不应被误认为替你全面审查产品合法性。ABF进口流程 ↗

对食品、化妆品、电器、儿童用品等具体品类，分别查主管机构要求、强制标准和禁令。要求资料准确对应型号、制造商和批次，不能用另一产品的测试报告代替。供应商发来的“国际认证”图标不是充分证明，需要核对文件、测试范围及澳洲适用要求。澳洲产品安全经营入口 ↗

进口预算还应包括样品、检查、运输、保险、目的港费用、仓储、延误和重新贴标等可能支出。若商品不合格需退运或销毁，合同里谁承担费用、实际是否能追偿都要考虑。没有足够资金和专业支持时，从有能力提供合规资料的本地渠道小量验证可能更适合。

二十五、建立批次追溯和召回行动表

对需要批次追溯的商品，把供应商、采购单、收货批次、存放地点和销售记录建立联系。能识别哪批货在哪里，比只知道“上个月买了很多”更有用。商品拆箱、重新包装或分装时，不能把原批次信息全部丢掉。

收到安全警报后，应有负责人立即判断停卖范围、隔离库存、核对已售数量、联系适当机构及安排顾客沟通与救济。不能一边等待供应商确认赔款，一边继续清货。对已经发生的相关死亡、严重伤害或严重疾病，可能需要在知悉后两天内强制报告；具体适用范围和时点按官方要求处理。产品安全强制报告 ↗

每年至少用一次模拟批次检查自己是否能迅速找出在手库存和有关交易。演练发现资料断链，就修复收货及销售记录。召回后的商业结算另列，记录退回、退款、销毁和供应商补偿，避免安全行动完成后财务仍悬着。

二十六、供应商涨价时先测影响，再决定动作

教学例：一款每月卖五百件，单位进货成本从8涨到8.60，每月成本增加300。若原不含GST售价12且暂不涨价，单位商品毛利从4降到3.40，月商品毛利从2,000降到1,700。成本涨了7.5%，商品毛利却下降15%，两个百分比不能混用。

可以谈通知期、已确认订单价格、分阶段调整、换包装规格或采购组合，也可以测试零售价。涨价必须符合既有合同和价格展示规则，不能通过模糊标价掩盖。换便宜替代品则要评估质量、退货和顾客流失，不能只比较单价。

对整个品类建立变化表：成本增量、预计销量、可调整售价、毛利额变化和库存中旧成本商品。新旧批次同时销售时，会计成本方法要一致；经营决策可以观察下一批成本，不能把旧库存暂时高毛利当成永久利润。

二十七、缺货时先保护顾客承诺，再保护销售额

把缺货分为核心持续需求、季节活动、顾客已付款预订和可替代一般商品。已收顾客款项但无法按约交付时，应及时说明真实情况并按适用责任处理，不能不断编造新到货日期。销售团队应看到统一的预计日期和不确定性，而不是每个人各说一种解释。

采购负责人先确认现有在途货、供应商恢复时间和备用库存，再评估替代。紧急补货可能增加运费或降低毛利，但要与实际丢失贡献比较。教学例：紧急运输多花120，预计避免丢失六十件、每件贡献3的交易，保住贡献180，净增益60；若只卖出二十件，则仅保住60，不足覆盖运费。

商品本身若有质量或安全疑点，不能因为核心畅销就降低门槛。暂时缺货有时比出售无法负责的替代品更可控。将缺货原因记录为预测、漏订、供应中断、收货差错或需求异常，采取不同纠正措施。

二十八、供应商突然停业或失联的处理顺序

先核实消息来源，整理未交货订单、已付订金、在途货、现有库存和顾客承诺。暂停未经评估的新预付款，查合同、付款渠道及可能的权利救济，但不要无依据发布对供应商的指控。必要时取得具体法律和会计建议。

对现有商品判断是否还能安全销售、是否需要新的售后安排及顾客沟通。品牌或上游倒闭不当然取消本店对消费者的责任。将可能无法追偿的退款和维修成本纳入预测，不能只关注还能从库存卖回多少现金。

启动备用供应商时分阶段转移，核对型号、条码、标签和系统成本。员工需要知道哪批新旧商品不能混用；顾客预订也要单独核对是否仍满足约定。危机后检查供应集中度，找出下一次可以更早识别的信号。

二十九、用供应商绩效表推动具体改善

每月记录按约交付率、订单满足率、验收差错、缺陷率、信用单结案时间和价格变化。分母写清楚：按订单准时与按订单行准时不同，按件数满足也不同。不要把一次迟到小订单和一次断供核心大单完全等同。

教学例：本月约定二十次配送，十七次按时，按配送次数计算准时率85%；订购一千件，按约收到九百五十件，数量满足率95%。两项描述不同问题，不能只选看起来更好的一个。再看迟到是否导致顾客订单失败及额外人工。

与供应商复盘时提出可执行请求：“下月周二配送窗口需要提前一天确认；无法满足时在截单前通知我们。”给出改善期限和复查数据。若连续不能改善，逐步转移可替代采购，不必等全面断货才决定更换。

三十、现金紧张时，提前谈实际可履行的方案

在到期前整理无争议欠款、争议项、可立即支付金额、未来几周可靠收入及后续采购需求。向供应商提出具体日期与金额的分期方案，并说明新订单如何付款。不要反复承诺“下周全部付”而没有现金依据，这会损害继续供货的信任。

可讨论将逾期旧款与新货分开、降低额度、减少品类、缩小批量或暂改货到付款。任何安排需写清利息、费用、担保、默认事件和供货条件。欠款延期只是改变现金时间，并未把采购成本变成利润；现金预测必须保留完整债务。

如果已经无法按期支付多项债务，采购谈判需要与整体偿付评估同步，不能通过继续赊购维持表面营业而扩大他人损失。对公司董事和个人经营者，法律责任与可用救助不同，应及早使用适合的专业支持。

三十一、卖店或关店时，把库存和供应合同一起处理

提前整理自有、寄售、已付未到、在途、供应商保留权利和借用设备，逐项核实所有权与付款责任。买家通常不会愿意按原进价接收全部滞销库存，因此售前别为了折扣突然大幅压货。旧货的可出售性和实际净回收比账面成本更重要。

合同是否可以转让、是否需要供应商批准、信用账户是否重新申请、原个人担保能否解除，都应单独确认。不能把供应商登录密码交给买家就认为完成了合同转移。对交割日前下单、交割日后到货的订单，在买卖合同及结算表中明确谁承担。

关店则按安全和合同要求处理退货、召回品、寄售品和设备；无法售出的商品可能需要合适的回收或处置。关闭账户前导出发票、批次、索赔和税务所需资料，并取得余额和担保状态的必要确认，避免营业结束后仍收到不明费用。

三十二、用一个完整采购周期检验是否赚钱

教学例：本次采购二百件，每件15，货款3,000，运费200，合计3,200。最终一百八十件以每件25售出，另二十件以每件12清货，则不含GST收入为4,740，扣本次货物和运费后余1,540。再扣为这批增加的促销180、处理人工160及支付处理费假设70，批次贡献为1,130。

若只按25减15再乘二百件，会想象出2,000商品差额，忽略清货、运费与额外费用。批次贡献1,130还不是整店净利润，因为仍需承担租金、固定团队、软件、其他管理费用等。反过来，已有固定人员承担部分工作时，也要说明哪些是新增现金、哪些是分配成本。

采购后在第四周和清货结束时复盘，比较预计与实际销量、售价、退款、现金回收和工时。保留成功商品的补货逻辑，缩小失败商品预算。下一单的数量应该来自这次得到的证据，而不是重新听一次销售员的乐观预测。