经营模型与入场判断

这册适合谁，以及开店前真正要算清什么

这册面向实体零售、便利店、礼品家居、服装配件、一般日用品和特色商品经营者。食品、酒类、药品、烟草及其他受专门监管商品还有额外规则，不能因为放在同一间店就只按普通零售办理；相关品类需同时阅读对应专册并核具体许可。本章先教你判断生意模式是否成立，后续章节再逐步展开开业、场地、人员、采购、经营、财务与退出。

零售的工作不是买到便宜商品再放上货架。你要把合适商品，在顾客需要的地点与时间，以愿意支付的价格卖出去，同时支付房租、人员、库存、损耗和售后。最大的误区是把柜台收到的钱都当成收入回报，却忘了补货、税款、老板劳动和未来退换货。以下金额均为澳元教学假设，不是行业平均；利润演算按不含GST口径，真实收付款和混合税务品类另核。

经营规则应按实际商品、主体和地址核查。官方行业入口可以帮助建立范围，不能代替地方批准或特定商品要求。business.gov.au：零售与批发行业 ↗；ABLIS许可与要求查询 ↗。

一、先选一种主要零售模型，别一开始什么都卖

便利型靠位置、可获得性和购买频率，顾客可能为及时买到小件支付合理溢价，但营业时间、补货和人员投入往往较高。特色型靠专业选择、说明、设计或体验，可能客单较高，却需要更强的商品判断和获客。低价型依赖采购与周转，单件毛利空间有限；高服务型需要把演示、搭配和售后时间计进价格。

写一句你的主要承诺，例如为附近居民提供晚间急需日用品，或为特定爱好者提供可试用、可解释的专业配件。不要只写质量好、价格便宜、服务好，因为这还没有回答谁为何要专程找你。然后列三类不会经营的商品，防止每个供货商推荐都变成新增库存。

同一间店可以有多种品类角色，但应有主次。便利店卖礼品可能增加客单，礼品店也可卖少量日常补充用品；要检查是否改善同一批顾客的购买任务，而不是把两套客群、两套采购和两套库存都背起来。

二、把顾客需求写成一次具体购物任务

不要仅以华人、学生或家庭作为全部定位。继续问顾客什么时候需要什么、平时在哪里买、为什么不满意、最不能接受什么、愿意为哪些帮助付款。居民临时缺牛奶、上班族午休买礼物、爱好者需要兼容配件，是不同任务，对时间、陈列、服务和库存的要求也不同。

准备访谈表，记录近期真实购买，而不是只问将来会不会支持。询问上一次买了什么、花多少、为什么选那家、路程和等待如何、有没有没买到的东西。访谈结果只作为线索，仍需要小规模真实付费验证。朋友说一定来买，不能当成稳定销量。

把任务排优先级：发生频率、解决价值、现有竞争、可采购性、所需服务和预期贡献。先选择你能够可靠完成且有清楚差异的一组任务，再设计商品和营业时间。店铺越小，越需要避免被少量偶发需求拖成杂乱仓库。

三、竞争调查要看顾客选择，而不只看附近同类店

竞争者可能是大型超市、百货、线上平台、专业店、二手渠道或顾客决定暂时不买。按相同购物任务比较实际到手价、可选范围、可立即取得程度、退换售后和服务。不要只拍竞争者标价，然后把自己的价格设低一点。

选择几个代表性商品，记录调查日期、规格、税费和促销条件。不同容量、套装和会员价不能直接比较。到店观察时遵守规则，不拍摄不必要个人信息，也不要冒充顾客套取商业机密。公开可得资料和正常购买体验通常足以发现很多改进机会。

整理一个空白机会表：哪里顾客需要的帮助未被满足，你有什么资源可以提供，新增成本多少，怎样验证愿付价格。竞争店少可能是机会，也可能是需求不足或场地不适合；必须同时寻找支持和反对开店的证据。

四、从门前人流算到真正交易

营业额可以拆成门前相关人流、进店率、成交率和平均实收。每个环节都要说明计数方法。道路上经过的车辆不是自动可转化顾客，购物中心总访客也不是你店门前可见且愿意进入的人。不同方向、入口、停车和时间段可能差很多。

教学例：某天相关行人一千人，百分之十二进店为一百二十人，其中百分之三十购买为三十六单，平均不含GST实收二十五元，销售九百元。若进店率升至百分之十五且其他不变，会得到四十五单、一千一百二十五元销售；但改善招牌是否真的实现，需要实测，不应直接写入无条件预算。

选不同工作日、周末、天气和时段观察，记录特殊活动。开店前只能估算成交，宜用快闪、合适市集或其他低承诺方式测试。实际结果与观察假设差异很大时，先调整模型，不因为已经喜欢那个铺位就只保留最乐观的数据。

五、交易数和客单价要与商品篮子对应

客单价不是老板希望顾客花多少钱，而是一次购物真实购买件数与实际价格的结果。列几种常见购物篮：单件急需、两件配套、礼品组合、家庭补货，每种都有实际折扣、包装及服务成本。以篮子推客单，比随意设一个高数更可靠。

教学例：六成交易平均二十元，三成平均四十元，一成平均八十元，加权客单为三十二元，而不是三个数字的简单平均四十六点六七元。若每天六十单，日销售一千九百二十元。接下来还要看这三类篮子的贡献差异，高客单不一定高利润。

提升客单可通过适合的配套和清楚陈列，但不能强推不需要的商品。跟踪退货和顾客满意，销售人员为提成卖错配件或夸大功能，可能把当日销售变成售后成本。目标是帮助顾客完整解决任务并留下合理贡献。

六、商品组合分成引流、利润、配套和服务角色

引流品让目标顾客知道你值得来，利润品支撑费用，配套品完善购买，服务性商品维持顾客信任。四者可能重叠，但应明确每类商品为什么存在。一个低毛利畅销品可以有作用，前提是其带来的总购物篮和复购能够证明价值。

给每个品类设预算、货架位置、库存深度与评估周期。不要按供货商给的目录全部上架，也不要让进货折扣决定全部店面布局。试销品少量进入，观察成交、关联购买、说明工时和退货，再决定扩大。

每月查看销售、毛利额、库存金额、周转、缺货和异常。删除低表现商品前核其是否必要配件或售后承诺；保留时也要说明占用资金的理由。经营者的能力体现在有限货架和现金的取舍，而不是SKU数量越来越多。

七、毛利率与加价率的区别必须第一天弄懂

不含GST售价一百元、相同口径货品成本六十元，毛利四十元，毛利率为百分之四十；相对成本的加价率为四十除以六十，约百分之六十六点六七。把成本乘一点四，只得到售价八十四元，毛利率约百分之二十八点五七，达不到百分之四十。

成本口径要明确是否包括运费、进口相关费用、适用的不可抵扣税费和其他直接到店成本。可抵扣GST与不可抵扣项目由实际情况决定，混合食品等品类不能简单全部除以一点一。即使商品毛利不错，支付费、包装、损耗、退货和促销仍会减少能够覆盖固定费用的贡献。

给员工和合伙人使用同一张价格表，标明售价、成本、折扣权限和预计贡献。供应商说建议加价一倍，只说明一种报价想法，并没有证明本店顾客愿买、竞争允许或整体经营能保本。

八、平均毛利率要按销售组合加权

教学店一周不含GST销售二万元，其中日用品一万元、毛利率百分之二十，特色商品六千元、毛利率百分之四十五，配套商品四千元、毛利率百分之三十五。毛利分别为二千、二千七百和一千四百元，合计六千一百元，总毛利率百分之三十点五。三个毛利率简单平均并不正确。

如果低毛利品销售增长很快，营业额会上升而总毛利率下降。不要因此机械拒绝它，应看新增毛利额、占用工时、补货、损耗和关联销售。某些高毛利商品销量少、陈列久、售后复杂，也不一定值得扩大。

预算至少做正常组合和不利组合两版。新店最容易假设顾客大量购买老板最喜欢的高毛利商品，而实际只买促销品。真实试销记录和供应条件能帮助缩小这个误差，不能用采购目录的建议毛利作为已实现结果。

九、保本销售需要用可用于覆盖固定成本的贡献率

假设毛利率百分之三十二，再扣随销售变化的支付、包装和合理预计损耗等四个百分点，贡献率百分之二十八。每月固定人工、场地及其他费用二万八千元，简化保本销售为十万元。这里固定人工已包含合理老板岗位成本，设备折旧、融资及税务是否包括需在具体预算注明。

若每月营业二十六天，日均保本销售约三千八百四十六元；平均不含GST客单三十二元，相当于每天约一百二十一单，取整后检验能否达到。把它与观察到的人流和试销转化比较：如果预计只有六十单，就要解释另外六十一单从哪里来，不能以努力经营填空。

模型成立还要求容量与费用结构不变。新增订单可能需要更多班次、仓储和配送，贡献率也可能变化。保本公式是筛选工具，不是经营保证；融资本金、税款和补库存仍需另做现金预测。

十、便利店的高营业额可能只留下很薄回报

教学例：每周不含GST销售三万元，按本例完整可变成本后贡献率百分之二十八，贡献八千四百元。完整人工五千五百元、场地占用一千八百元、其他固定费用一千五百元，简化经营结果亏四百元。老板每天看到收银机几千元进账，仍可能没有合理回报。

这里的人工包含哪些人员和老板劳动需要明确，营业时间越长越要检查开关店、收货、盘点、休息和独自值班。若假装老板不需要报酬，利润看起来会改善，但并未解决长期经营问题。关键设备、电费和损耗也可能随品类变化。

改善可以研究商品组合、补货频率、时段需求和有效服务，而不只是再延长营业。新增两小时产生的贡献应与新增工资、电费和风险控制成本比较，并核营业及场地要求。长时间开门只有在需求和经济性支持时才有价值。

十一、特色店的高毛利也可能被慢周转吞掉

教学例：每周销售一万八千元，简化贡献率百分之五十，贡献九千元；固定费用八千三百元，经营盈余七百元。这个结果比前例营业额低，却不一定更差。但如果为了维持丰富选择需要长期压十几万元库存，投资回报及现金风险仍可能不理想。

分析商品从付款、到货、上架、成交到退款期结束的完整过程。高毛利商品若一年才卖一两次，资金与空间成本不能忽略。限量、独家或设计感也不能自动证明需求，先以小批量验证顾客愿意付款的价格和频率。

老板应能解释为什么某件慢销品仍值得留：它可能是展示样品、吸引目标客群或维持产品完整性，但要有可核验依据和预算上限。若只有我觉得它漂亮这一条理由，它更像个人收藏，而不是经过验证的经营选择。

十二、库存是资金被放在货架上，未售出前不会自己发工资

开店预算将首批库存、持续补货和现金缓冲分开。教学例：平均按成本库存六万元，全年货品销售成本三十六万元，简化库存周转六次，按三百六十五天估约六十一天库存。这个平均值可能掩盖快销品经常断货、慢销品一年未动，因此还需按品类和SKU查看。

销售现金到账后，先知道补回已卖商品要多少，何时付款，剩余才可能覆盖其他费用。若将全部到账用于装修或私人提款，下次补货就会依赖新的借款。账面盈利的零售店也可能因不断扩大库存而耗尽现金。

进货最低数量、整箱规格、供应商账期和退货条件会改变资金需求。供应商愿意给账期是有条件的商业安排，不能预设永久延长。把最坏销售速度和正常应付日期放在同一表里，才看得出资金会不会在库存卖完前到期。

十三、采购优惠要换算成完整现金后果

教学例：正常每次采购一百件、单价十元，批量五百件可降到九元，总需四千五百元。若原本只需一百件，一次多支出三千五百元才能取得折扣，并承担额外四百件库存。节省每件一元是否值得，要看销售速度、保质或过季、空间和可退条件。

不要把五百元名义采购节省当成马上多出五百元现金。也要核运输、最低订单、赠品与返利门槛。有的返利要全年达量后才支付，预算应按证据和时间处理，不能开店首日就当作已经收到。

采购决策表列正常需求、追加数量、资金占用、预计售完日期、下行情景和退出处理。对于需要专门许可、标签或安全验证的商品，便宜也不能先买再研究规则。样品、供应资质和可追溯记录应在大批量承诺前完成必要核查。

十四、开新店与买现有店，比较的是完整接手成本

开新店能自主定位，但要承担审批、装修、首批库存、获客和爬坡。买现有店可能取得客户、团队和现成设施，也可能接手不适合的租约、慢销库存、老设备和无法持续的利润。不要只比较装修报价与卖家挂牌价。

建立同口径表：购买或建设投入、保证金、库存、专业费用、设备修复、所需营运资金、老板工时和前六个月现金。已有收入须核真实性与持续性，营业额截图不能替代账务、银行和库存核对。卖家说亲自经营就能多赚，要确认需要替代哪些岗位。

对新店，用真实试销与场地资料支持需求；对买店，用尽调与合同确认可转移价值。两种方案都要检查退出成本和家庭承受能力。买得便宜而长期亏损，并不比前期多做验证更省钱。

十五、加盟、授权与独立经营的边界

品牌支持可能提供采购、系统、店面和培训，也可能附带持续费用、指定供货、更新装修和退出限制。名称叫合作、代理或授权，不足以决定法律性质；是否适用加盟制度由实际安排判断。签署前取得适合澳洲加盟与商业合同的独立意见。

把各项费用按实际时间列入模型：初始费、持续费、营销、软件、采购价差、培训、转让及终止相关成本。总部的示范店或最佳门店不能直接代表你的地址、人员和市场。要求说明提供数据的范围、期间、条件和局限，并用自己的完整成本复算。

独立店拥有更多选择，也需要自己建立商品、系统、品牌和供应链。不要只比较有没有加盟费；比较你实际得到什么、需要自己补什么、谁承担库存和顾客责任，以及经营不成功时有哪些可行退出路径。

十六、铺位适合零售，不等于适合你的零售

除了门前可见性，还要看顾客动线、停车与公共交通、装卸、仓储、收货时间、无障碍、设备需求和安全。服装试衣、冷藏食品、展示体验和大件商品的空间不同。签租前核实际允许用途、必要批准与装修可行性，房东愿意出租并不替代主管批准。

把可交易面积与总面积分开，厕所、柱子、储物和员工区不一定产生同样销售能力。教学例：总面积一百平方米，实际可陈列和顾客活动七十平方米，不能用一百平方米乘理想销售密度来证明收入。面积统计只辅助比较，真实顾客体验更重要。

租金外还有杂费、营销费、保证金、装修、固定营业时间和恢复原状等安排。免租与装修contribution应放进完整租期现金表，明确范围和条件。具体方法见本册场地章及全书租约专题，不能只听招商中介说前半年很轻松就签长期责任。

十七、人员预算按完整任务排，不只排收银时间

零售员工需要收货、验货、上架、补货、解释产品、结账、退换、清洁和关店对账。开门前与关门后的实际工作也要纳入安排。只按柜台站了几个人预算，会漏掉大量必须完成的工作，最后变成老板长期无偿加班。

先画每半小时需求和任务，再核岗位与适用制度。General Retail Industry Award可能适用，但具体覆盖、分类和其他安排需核，WA部分经营者涉及州制度，不能把一个工资数字推广到所有店。Fair Work：零售Award摘要 ↗。

把工资、养老金、休假相关成本、适用加班及罚率、保险和必要培训纳入完整成本。教学例中的小时费用仅用于预算演示，不是工资标准。员工会卖货很重要，能够正确处理售后、现金和安全同样影响利润，岗位要求应包含这些能力。

十八、收货到售出的最小流程要在开业前试一次

用一张真实采购单走完整流程：核供应商和商品、到货验收、数量状态、条码与税码、成本、零售价、库位、上架、销售、退换和盘点。发现系统里有货但货架找不到，通常是流程与位置管理问题，不能只要求员工更仔细。

收货差异当天记录并按约定联系供应商，损坏、缺件、到期和标签问题单独处理。暂不合格商品放在清楚隔离位置，避免新员工误上架。高价值或易错品可以安排复核，重复出现差异时检查供应与内部操作。

只有一人经营也要保留记录，否则记忆会很快被几十种商品和每日事务淹没。系统应该支持一线快速执行，表单只记录决定需要的信息。过于复杂导致大家绕开，同样达不到控制目的。

十九、POS不是买完就能自动管好店

选择系统前列必须完成的任务：多税码、成本变动、折扣权限、库存、退换、礼券、供应订单、班次对账及会计导出。若计划线上线下共用库存，确认同步、缺货、预约自提和退款的实际能力，不能只看销售演示。

要求用自己的样品交易测试：正常销售、部分退货、不同支付、折扣、错误撤销、停网和交班。检查报表如何处理GST、平台费和退款。系统给出的毛利若成本资料不全，数字仍可能不可信，软件不会自动知道你漏记的运费和报废。

设权限与备份，员工只能访问岗位需要的内容。供应商退出、设备坏掉或网络中断时，确保可以合法、安全地继续必要业务并恢复数据。更换系统的资料导出和终止费用，应在签长期合同前问清。

二十、利润与现金用一张桥接表连接

教学例：当月简化经营利润四千元，其中已扣折旧一千元，先加回该非现金费用得五千元；库存增加八千元占用现金，应付货款增加三千元暂时保留现金，其他因素暂不变，经营现金约为零。若再付设备两千元、贷款本金一千五百元，现金减少三千五百元。它说明赚钱和银行余额变化不是同一件事，不是完整会计现金流量表。

现金表还要纳入实际税款、GST收付、注资、借款、顾客预收和付款时间。混合商品税务处理由会计或适当代理核，不能把利润表每一行直接抄成银行收付。应付增加也不等于永久节省，以后仍要付款。

每周对账能尽早发现异常：销售好但到账少，可能是退款、手续费、结算延迟或错误；到账多但利润差，可能来自贷款或预付款。先解释差额再作提款和采购决定，不用账户余额单独判断经营状况。

二十一、开店资金表至少包含五个钱袋

第一袋用于调查、专业服务和必要申请；第二袋用于保证金、装修、设备及系统；第三袋是首批库存；第四袋支持开业后的正常爬坡与补货；第五袋是已识别的退出和应急安排。分类不改变法律性质，但能防止把同一笔现金同时用于两个目的。

教学例：调查及专业费用八千元，场地保证与相关初始付款二万元，装修设备六万元，首批库存三万五千元，爬坡周转三万元，额外预留一万二千元，总需十六万五千元。若实际资金只有十三万元，缺口三万五千元。不能直接删掉周转金就称预算平衡，应缩小方案、重新取得报价或确认可承担资金来源。

房东贡献若先施工后报销，开工现金仍可能要自己垫付。供应商账期、未获批贷款和预计补助按落实状态分列。家庭生活费另行预算，避免开店后才发现老板需要从尚未盈利的店里每周取钱。

二十二、至少做三种销售情景

教学模型月销售十万元、贡献率百分之二十八、固定费用二万八千元，刚好保本。销售下降百分之十五到八万五千元且贡献率不变，贡献二万三千八百元，亏四千二百元。若同时贡献率降至百分之二十六，贡献二万二千一百元，亏五千九百元。两种不利变化叠加，不能只看单一折扣或客流。

上行情景也要加入阶梯成本。例如销售增至十二万元按百分之二十八贡献为三万三千六百元，若新增固定人工三千元，结果为二千六百元，而不是五千六百元。成功扩量需要资源，预算不能只增加收入不增加交付成本。

将三种情景放进现金时间表，标出何时需要补货、付税、维修或租金递增。确定你愿意承担多大下行、哪个日期重新决定。对新手而言，能够在不理想情况下有序调整，比只写最好情况更有用。

二十三、营销先让对的人知道你解决什么问题

店面、地图信息、营业时间、橱窗和产品说明应一致。顾客找急用商品，最需要知道是否有货、何时开门、能否停车或自提；礼品顾客可能更需要价格范围、搭配与包装。营销内容围绕购物任务，不要只有开业大酬宾几个字。

开业前可以收集真实需求、测试产品和建立合规沟通渠道，开业后跟踪顾客从哪里来、买了什么、是否复购。浏览、收藏和群人数都不是利润。教学例：活动支出六百元，新增三十单，每单贡献十五元，总贡献四百五十元，首轮差一百五十元；后续是否值得，需要看真实复购而不是猜测。

促销写清实际条件，评价邀请保持真实，不以利益换取好评。经营者应能说明每笔推广预算买到了哪些可验证结果，再决定继续、调整或停止。营销章会提供不同渠道与复购方法的完整记录方式。

二十四、售后是正常成本，也是信任的一部分

把改变主意退换政策与澳洲消费者保证区分。商家不能用一律不退款等说法排除法定权利，具体救济取决于问题及适用规则。ACCC：消费者权利与保证 ↗。卖场自定承诺也要准确并能够履行。

经营上记录退货原因、品项、批次、成本和解决时间。尺码不合、说明不清、产品缺陷、运输损坏需要不同改善，不能全部叫顾客挑剔。供应商是否愿意赔偿，与店面对顾客承担的义务不是同一个问题。

培训前台先收集事实、保护必要证据并按授权处理，复杂情况及时升级。售后预算不应靠假定没有人退货来提高利润，也不能为减少退款强迫员工误导顾客。真实解决问题的能力可能让小店与只拼价格的渠道形成差异。

二十五、损耗先按原因拆解，再决定投入

损耗可能来自过期、破损、收货短缺、系统单位错误、内部操作、顾客或员工不当行为。建立期初数量、收货、销售、退货、报废和期末数量的核对，优先检查高价值与异常品。没有证据时，不要直接指控某位员工或顾客。

教学例：账面应有一百件、实盘九十六件，差四件；每件成本二十五元，成本差一百元。若按零售价四十元算一百六十元，只是在描述可能销售值，不能与成本损耗指标混用。统计口径统一，才能判断措施是否有效。

防损投入比较可能减少的真实损失、人工和安全影响。合理布局、清楚流程和盘点可能比增加大量摄像头更有效；涉及监控、员工调查和隐私时需核规则。员工不应为了追回商品承担不合理人身风险，现场安全优先。

二十六、商品安全与可追溯记录要进入采购判断

向供应商确认商品身份、来源、适用强制标准或禁令、警示及必要证明。进口、自有品牌、电气、儿童用品、纽扣电池相关产品等可能有额外责任，不能只凭国外网页说合规。具体产品要求由官方及适当专业人员核实。Product Safety Australia：经营者入口 ↗。

为每批货保留采购、批次和销售线索，建立发现问题后暂停销售、隔离、联系供应商与主管及处理顾客的流程。供应商资料不完整却催大量付款时，把缺口当作采购风险，不要先卖出去再补文件。

食品及其他受监管品类还要核储存、标签、场地和经营资格；普通商店的经营经验不能替代专业要求。保险可以管理部分风险，但不会自动使不合规商品可以销售，也不能代替实际质量控制。

二十七、线上线下同步经营，要分别算渠道贡献

实体店开网店可以扩大覆盖，但会增加拍摄、上架、包装、库存同步、运送和退货。顾客网上下单再到店取货，也需要拣货、保留、通知和未取处理。不能把线上销售看成完全没有成本的额外收入。

教学例：店内一件不含GST售价五十元，货品到店成本三十元、其他可变费用二元，贡献十八元。线上同价，另有平台费用五元、包装二元和由商家承担运费八元，若这些均为额外费用，贡献只剩三元。新增固定人手与系统费用还需另外覆盖。

可以按商品特性选择适合线上销售的范围，明确运费与服务，并检查平台条款及消费者义务。库存最后一件同时在两边售出会伤害体验，系统与人工复核要能够处理。电商专册进一步展开进口、自有品牌、履约和平台经营。

二十八、合伙开店先分清四种贡献

现金、日常劳动、专业能力和个人担保不是同一种东西。先把各自投入、职责、薪酬、股份、贷款和决策权写开，再讨论如何组合。出钱的人未必会经营，负责店面的合伙人也不能因为很忙就任意从账户拿钱。

教学例：甲出六万元，乙出四万元并负责店长工作。如果直接按现金六比四分股，还应明确乙的店长工资、绩效、实际工时和停止工作时的安排；如果因劳动另给股份，则应约定获得条件与未完成后果。没有一个比例天然公平，需要把风险、未来贡献和退出一并讨论。

采购、折扣、招聘、借款、担保和开分店设适当审批权限。对账与库存信息向有权合伙人透明，禁止用各自私人表记录不同版本。开始时感情好，更适合把分歧与退出规则谈清，而不是等亏损后再决定谁应该承担。

二十九、四周验证计划可以怎样安排

第一周明确目标购物任务、竞争及场地假设，做合适访谈和观察；第二周准备小批量合规样品、供应报价和完整成本；第三周通过适合且已满足要求的渠道开展真实付费测试；第四周复盘需求、贡献、库存与履约，决定下一阶段承诺。四周是教学节奏，不是所有批准都能四周取得。

每阶段设置输出：需求记录、采购表、交易流水、顾客反馈、实际工时和现金。测试预算设上限，现有客户承诺须妥善履行。不要先签长期铺位，再用验证这个词描述已经没有多少退出空间的行动。

样本有限时清楚写局限。某个周末节庆卖得好，不能直接乘五十二周当全年收入；免费试用反响好也不能证明愿付价格。若结果不足，继续小范围验证或调整定位，比伪造确定性更有价值。

三十、开店决定书，要求自己回答六个问题

谁会反复购买，证据是什么；每笔成交扣除真实可变成本后留下多少；需要多少真实订单才能覆盖完整费用；场地、人员和供应能否交付这些订单；现金何时最紧；如果没有达到预期，怎样调整或退出。六个答案必须相互一致。

例如你想用高服务提升价格，人员预算就不能只安排一人同时收银、收货和长时间演示；想靠超低价，采购规模和周转就必须支持；想做全天便利，营业时间与员工成本必须现实。商业模式不是六个互不相关的漂亮数字。

请一个没有参与前期讨论的人读决定书，看看能否指出主要假设、证据和未解决问题。对方不理解时先改善说明，不要以你不懂这个行业回避。能够清楚解释生意如何赚钱，是自己真正理解它的检验。

三十一、暂时不适合开店的信号怎么处理

如果需求只来自朋友口头支持、供货合规资料拿不到、预算依赖尚未确定的房东补贴、老板需要的工时明显无法承担，先把这些标为待解决事项。暂停下一步承诺不等于放弃行业，可以缩小品类、换地址、继续付费测试或补充经验。

每个问题给出下一项可验证动作和复查时间。例如资金缺口需要取得实际报价与明确资金来源；利润不明需要完成少量交易成本记录；场地不确定需要主管及技术人员核查。若问题一直没有实质进展，不要通过换一个更乐观的假设强行判定通过。

三十二、读完本章后应该留下哪些文件

至少保留目标顾客与购物任务表、竞争调查、商品角色与首批采购清单、逐件成本价格表、客流成交模型、完整费用及保本表、启动资金与十三周现金预测、合伙职责和下一阶段决定书。这些资料将成为后续章节的输入。

以后每得到一项新证据，就更新相关假设并记录日期。真实租金报价改变保本，实际供应条件改变库存资金，试销退货改变贡献，员工岗位安排改变固定费用。把这些变化连接起来，才能知道你正在筹备的仍是原来设想的生意，还是已经变成另一种风险和回报。

把所有仍待核实的条件保留在决定书首页，并在实际承诺前逐项确认负责人和证据。