定价成本与利润算例

零售财务要同时回答赚钱、占钱和能否继续付款

收银机卖了多少、损益表赚了多少、银行还剩多少，是三个不同问题。零售生意尤其容易把库存采购、GST、老板劳动、贷款本金和顾客预付款混在一起，形成“营业额很好却不断补钱”的困境。本章用连续算例教你搭建可以核查的财务模型，并据此决定进货、定价、排班、投资和退出。

本章全部金额为澳元教学假设，不是市场收益承诺。经营损益通常按不含可抵扣GST的口径比较，现金表按真实收付及税款时点制作；不能抵扣的税费另计。模型中的老板劳动报酬、折旧、融资和税务处理须按实际主体与安排修正，不能直接把教学表抄进报税。

一、把三张财务表连接起来

损益表说明一个期间内的收入、成本和利润；资产负债表说明某个日期的现金、库存、应收、设备、欠款和资本；现金流说明期间的钱实际怎样进出。利润属于期间，库存和银行余额属于时点，不能混用同一列数据。官方损益表入门 ↗

采购货物时，现金可能先减少而库存增加；商品卖出后，相关成本才按适用方法进入销售成本。赊购还会产生应付账款，刷卡销售可能短暂形成待清算款。只有把这些位置连接，才能解释利润与现金差异。

建议每月取得三张相互勾稽的报表，每周另做短期现金预测。店主不需要自己完成所有专业账务，但应能解释最大的几个数字从何而来。不能把“会计负责”当作完全不看库存和欠款的理由。

二、从含税收款得到真正销售收入

先扣应冲减的退款与折扣，再按每类商品GST状态处理。并非便利店里所有食品都免GST，也并非全部商品都统一含税。商品主数据要核查具体品类和供应情形，复杂组合及时取得专业判断。ATO食品GST学习资料 ↗

教学例：当月应税商品净收款66,000，其中不含GST销售60,000、GST6,000；另有GST-free商品净销售40,000，则顾客合计支付106,000，损益销售收入100,000。不能把106,000全部当收入，也不能简单将全部106,000除以1.1，因为其中有GST-free销售。

若尚未注册GST且依法不需注册，处理方式不同，不可随意向顾客收取标称GST或申领抵扣。注册门槛以规定的GST turnover判断，通常小生意门槛为75,000，并非净利润；还需要看当前及预计营业额和适用例外。GST注册官方说明 ↗

三、销售额需要能追到交易与银行

收入来源可能有柜台现金、卡、自提、电商、礼卡兑换及企业订单，记录时避免重复。例如顾客在线付款到店领取，只是一笔销售，不应在线确认一次、门店交货又确认一次。礼卡发行和兑换的GST及收入时点要按具体类型与规则配置。

把销售总额、折扣、退货、税额、净销售和支付方式列成桥接表，核对POS、平台与账务。平台扣掉手续费后转入的净额不是原始销售金额，手续费应按正确口径另记。若平台代扣其他费用，也需要清楚分项。

月底抽查跨月订单：已经收款但未交货、已交货但尚未收款、上月销售本月退货。采用的收入确认和GST核算方法需要一致并符合适用要求。切忌每个月根据希望利润好看而随意移动交易日期。

四、销售成本不能用本月付出的货款代替

教学例：期初库存成本40,000，本期合适口径采购68,000，期末库存50,000，在无其他调整的简化条件下，销售成本为40,000加68,000减50,000，即58,000。若把采购68,000全部当成本，会少报本期经营利润10,000；若只看银行实际付款，也可能出现另一种错差。

存货的税务与会计处理有具体要求和适用的小生意简化规则，但管理上仍需要知道真实库存数量与价值。税务上某种简化不等于可以不管理库存或永远用采购额估毛利。ATO销售成本课程 ↗

期末库存高估会让销售成本偏低、利润偏高。滞销、损坏和无法出售商品需要按适用规则处理，不能因为老板希望维持账面利润就继续按理想价值列示。盘点与商品状态记录是财务资料，不只是仓库工作。

五、用同一单位计算毛利率与加价率

假设不含GST售价20，相关商品成本11，则每件商品毛利9，毛利率为9除以20，即45%；加价率为9除以11，约81.82%。两种百分比的分母不同，采购员说“加八成”不能被直接写成“八成毛利”。

若目标毛利率40%，成本12，则需要不含GST售价12除以0.60，即20；若该销售适用10%GST，则对应含GST售价22。计算时应先确认成本是否已含相应到店成本及可抵扣税项，再决定这个目标是否足以覆盖其他经营费用。

毛利不是净利润。店租、员工、支付处理、包装、软件、保险和老板劳动仍要支付。高毛利低销量商品可能贡献很少，低毛利高周转商品也可能占用较少现金；下一步需要同时看毛利额、销量和资金效率。

六、商品组合决定整店毛利率

教学例：基础日用品销售60,000，毛利率30%，产生18,000毛利；特色商品销售40,000，毛利率60%，产生24,000毛利。合计销售100,000、毛利42,000，整店毛利率42%，不是把30%与60%简单平均得到45%。

如果顾客结构改变，基础日用品占比提高，即使每类商品自己的毛利率不变，整店毛利也会下降。月报应分解价格、成本、销量和品类组合变化，不能看到毛利率下降就只要求采购员压价。

也不要为了提高毛利率而把所有低毛利必需品删掉。这些商品可能带来客流并促成其他购买。判断时观察整个购物篮贡献、替代购买和顾客流失，必要时小范围测试。经营的目标是可持续利润与现金，而不是让一个比率最好看。

七、从毛利走到贡献，找出随销售变化的费用

在42,000商品毛利之外，假设支付处理、随单包装和其他变动成本合计2,400，则本月贡献为39,600，贡献率39.6%。这里把商品成本已经扣除，再扣额外变动成本，不能重复扣同一项包装或运输费用。

哪些费用是变动、固定或混合，要看实际合同与决策时间范围。每笔平台费明显随交易变化，某个额外配送班段可能达到数量门槛才增加；现有员工工资在短期可能固定，在更长期则可随经营规模合法调整。不要把一切人工都机械当固定或变动。

贡献用于分析多接一单、延长营业或开展活动能否增加经营收益，但不能替代完整损益。短期接单贡献为正，并不保证长期能覆盖设备更新与管理成本；长期定价仍应考虑全部生意需要。

八、把完整人工和老板劳动放进月模型

本例员工完整人工预算15,000，包含按实际规则计算的工资、super及相关已纳入项目；另设老板实际经营岗位报酬5,000。示例为便于财务桥接，假定该报酬在所用主体和安排下已正确计入损益并实际支付，不再另重复计提相同劳动成本。

如果现实中是sole trader，老板提款通常不是可以当作自己的工资税前扣除的费用；经营决策仍应另扣合理替代劳动来判断投资回报。也就是说，税务利润与扣老板劳动后的管理利润可能不同，报告必须清楚标注。

若买一家店时卖家说“利润15万”，先问是否已支付老板或家属劳动、每周多少小时、替代需要什么岗位。免费家属劳动或极长老板工时不能在估值时被当成没有成本的永久资源。

九、建立整店月度利润阶梯

延续本例，贡献39,600，减员工15,000、老板岗位报酬5,000、场地7,500及其他固定经营费用3,500，得到折旧、利息和所得税前的经营结果8,600。再减折旧1,200与利息600，税前利润6,800。所得税按具体主体、税务调整和适用规则另算，不能统一套“利润乘30%”。

每一行都要能追到明细。其他固定费用不能永远是一项猜测，应拆为保险、软件、会计、基础营销、维护和其他真实费用。月模型中漏一个长期项目，会把每个月利润都高估。

十、分别算经营保本和税前利润保本

用本例固定经营费用31,000除以贡献率39.6%，得到约78,282.83销售，可覆盖该组固定费用，但尚未覆盖折旧和利息。若把折旧与利息1,800也纳入税前利润保本，则需32,800除以39.6%，约82,828.28不含GST销售。

若一个月营业二十六天，后一标准平均每天约3,185.70。假定平均每笔不含GST销售30，则平均每天约106.19笔；现实交易为整数，计划时可以用至少107笔作粗略目标，同时考虑周末与工作日差异。不能要求每一天完全同样，因为客流本来有波动。

保本公式假定贡献率和固定成本在分析范围内大致稳定。如果销量上升需要额外人员或仓库，成本会跳升，需重新计算。一个看起来容易达到的保本点，如果依赖不可实现的高毛利组合或不计老板劳动，就没有决策价值。

十一、从想赚的钱反推所需销售与能力

若目标是本例每月税前利润15,000，固定经营费用31,000、折旧利息1,800不变，则所需贡献47,800；按39.6%贡献率，需销售约120,707.07。这比“我希望月营业额十万”更清楚地连接收入目标与结果。

再验证场地客流、进店率、转化、客单和人手容量能否支持这销售。假设营业二十六天、每笔30，对应平均每天约154.75笔。若店铺目前只能稳定处理一百笔，必须说明增长来自更高客单、更多时段、流程改善或新增能力，而不只在表格上提高销售。

目标是税前利润，不是老板税后家庭可用现金，也不是还完贷款后剩余。若还希望每月偿还本金、更新设备或增加库存，应另加入现金需求，并检查资金是否足够。把所有愿望都塞进同一个“利润”词，会导致错误定价和分配。

十二、利润对销量的敏感度比营业额变化更大

保持本例贡献率39.6%，固定经营费用31,000、折旧利息1,800暂时不变。销售100,000时税前利润6,800；销售下降10%至90,000，贡献35,640，税前利润2,840；下降20%至80,000，贡献31,680，税前亏损1,120。营业额跌20%，结果已经从盈利转为亏损。

如果下降的恰好是高毛利品类，贡献率也可能下降，实际结果更差；若部分成本能合法有效减少，则可能缓解。因此至少做销量、贡献率和固定费用三项敏感性，不要只做一个乐观销售表。

把模型用于提前行动。若连续两周销售低于可比计划，先核营业天数、客流、缺货和促销，再估未来现金；不用等月底报表出来才发现问题。敏感性表的价值在于给出触发点，而不是预测每一笔交易。

十三、折扣需要多卖多少，先算单位贡献

教学例：某商品不含GST原价40，商品和每件其他变动成本合计24，单位贡献16。九折售价36，若变动成本不变，单位贡献12。原本卖一百件贡献1,600，折扣后要卖约133.33件，实际至少一百三十四件才能达到相同贡献，尚未扣活动额外费用。

若再投入广告200，则需要总贡献1,800，按每件12计算要卖一百五十件，才覆盖原贡献与广告。不能只看到销量从一百件增至一百二十件就说活动成功：一百二十件贡献1,440，再扣200，只有1,240，比原方案少360。

还要考虑原本会全价购买的人被折扣替代、未来购买被提前、退款及员工加班。活动前写基准和增量口径，活动后按相同口径复盘。促销不需要每次都创造当期最大利润，但如果目标是试新品或清库存，应事先说明可接受成本。

十四、涨价时同时检查销量与顾客反应

延续单位原价40、变动成本24，若提价到42，单位贡献18。为维持原先一百件贡献1,600，需要卖约88.89件，实际至少八十九件。也就是说在这个简化假设下，适度销量下降仍可能提高或维持贡献，但不能据此保证顾客一定接受。

提价要看竞争、产品差异、服务和顾客预算，可先在合适品类或新批次进行清楚测试。记录成交率、数量、退货和投诉，不只看平均客单。价格与宣传必须一致，不能通过隐藏费用或误导折扣获得表面提升。

不要对所有商品统一加同一百分比而不看需求。一些顾客熟悉价格的基础商品需要谨慎，其他带服务与差异的商品可能有空间。价格决策应连接单位贡献、整篮购买和长期客户关系。

十五、库存周转连接利润与资金

假设全年销售成本696,000，平均库存58,000，则按成本口径的年库存周转为十二次，简单平均库存天数约30.42天。分子使用销售成本，分母使用库存成本，不能用售价收入除成本库存后仍与同口径周转率比较。

平均库存应尽量使用能代表真实季节变化的多个时点。只用年末清仓后的最低库存，会夸大周转表现。库存天数也不是每一件商品都正好存放三十天，有些畅销品很快售出，另一些可能积压半年。

分品类看库存年龄、周转、缺货和报废。高周转并不总是好，若因为库存太低不断缺货，会损失贡献；低周转也不一定都差，专业配件可能支持核心业务。要把合理服务水平与资金占用一起衡量。

十六、用毛利对库存投入的回报比较品类

常见管理指标GMROI，用一定期间毛利额除平均库存成本。教学例：甲品类年毛利36,000，平均库存12,000，指标为3；乙年毛利45,000，平均库存30,000，指标为1.5。乙毛利额更高，但每单位库存资金产生的毛利较低。

这个指标尚未扣货架、员工、配送、损耗中未计项目和资金成本，也不等同于投资者净回报。不同品类还可能有不同战略作用。它的用途是帮助发现“毛利率很漂亮却长期压钱”的商品，而不是机械删除所有低指标品类。

改善可以来自更小批量、更快补货、减少慢销SKU、提高真实售价或降低到店成本。每项改进都应检查是否增加缺货、运输和员工工作量。只把库存移到供应商那里但仍承担全部付款义务，也不一定真正减少经济占用。

十七、把盈利转换成银行余额变化

沿用本例税前利润6,800，加回本期非现金折旧1,200，得到8,000。若库存增加10,000、应收或待清算增加2,000，现金分别减少；若应付供应商增加6,000，暂时保留现金。仅这些营运资本变化后，经营现金为2,000。

再假设实际设备购置8,000、归还贷款本金1,500、支付所得税1,000，则本期现金净减少8,500。假设期初现金50,000，其他条件均已纳入且没有额外GST等差异，期末为41,500。损益仍赚6,800，但银行减少8,500，原因可以逐项解释。

真实模型还需纳入GST清算、其他税费、预付、预收、其他负债及融资等变化，保持全部勾稽。不要把这张简化表当成忽略税款和欠款的理由。

十八、银行有钱时，先扣已承诺用途

银行余额41,500并非全部可以分走。列接下来必须支付的货款、工资、super、租金、税款、顾客履约与必要设备，再加经营所需缓冲。资金已在银行但对外有责任，仍不应被当作自由现金。

如果另拟安排2,000给股东或老板，要先确定法律、税务和账务性质，是合规工资、贷款偿还、提款还是分红等，不可随意选择名称。若该2,000确实是本例额外现金支出，现金会从41,500降至39,500，但它是否影响利润需按实质判断。

建立分配规则，例如按月报、税款与现金预测审阅后作决定，不能根据当天收银额随手提走。合伙人尤其要约定批准权限和记录，避免一人以为是借款，另一人以为是已分利润。

十九、制作十三周现金预测，按真实付款周安排

第一行期初现金，接着列预计到账，再列采购、工资、super、场地、税款、贷款、设备和其他付款，得每周净变化与期末现金，下一周接续。已确认的采购订单和税款优先使用准确日期，销售则分基准、偏低与恢复情景。官方现金流表指引 ↗

不要把月销售机械除四。月份长短、周末、公共假期、工资周期和清算时间都会改变具体周现金。大货到期、BAS和租金如果同周发生，即使整月最终有盈余，也可能先出现无法付款的时点。

每周以实际替换预测，并把差异分为销售、到账时间、成本金额和付款时间。预测用途是安排动作，例如缩减尚未承诺采购、及时谈供应商、准备合法资金或停止无回报支出。不要为了让最低现金为正，把不确定贷款当成已确定收入。

二十、GST要按商品与凭证核，不是固定扣销售十分之一

在前面的混合销售例中，输出GST为6,000。若本期有符合抵扣条件、正确归属且已满足凭证要求的含GST采购33,000，其中可抵扣GST3,000，简化GST净额为3,000。不是对全部106,000收款按十分之一计税，也不是看到任何支出都自动取十一分之一抵扣。

工资没有GST，其他费用可能有不同税务属性或私人用途比例。申报使用现金制或非现金制、申报频率和具体调整会影响时点，实际BAS还可能包含其他项目。让会计或注册税务代理核配置，并把商品GST分类证据保存。

为GST预留现金可以作为管理习惯，但比例应参考真实混合销售与抵扣，不宜一刀切。发生商品组合改变、新线上业务或进口时，重新检查。系统最初分类错了，之后每一张漂亮报表都可能跟着错。

二十一、工资税务与super不是员工到手金额这么简单

工资费用包括应付的毛额，代扣PAYG withholding是需要按规则转交的责任，不是员工已经收到的净额以外再算一次工资费用。super、相关保险及可能适用的州工资税分别处理；州工资税还可能涉及集团规则，不能只看单店就作最终判断。

Payday Super已经从2026年7月1日起实施，按适用QE与时点处理，通常应在发薪后七个工作日内到达基金，具体例外需核查。预算必须与发薪周期一起安排，不应继续把super当作季度末才需要的钱。ATO Payday Super ↗

工资外包仍要提供准确工时、岗位和变动，复核申报与支付结果。拖欠工资或super不是可持续融资办法。发现错误应及时调查相同配置是否影响多人和多个期间，补正并保存记录。

二十二、折旧、设备付款与贷款本金各走自己的位置

购买一台8,000设备可能一次付现金，也可能融资，但经营损益通常按适用规则反映资产消耗，而税务扣除另有制度与条件。某资产允许税务加速扣除，并不表示政府会退还全部设备价格，也不意味着这笔现金不需要准备。

贷款还款拆成本金、利息及可能费用。本金减少债务，利息按适用规则进入费用或其他处理；不能把整笔还款全部作为日常费用，同时又把设备折旧完整计入而不理解差异。融资安排涉及所有权、担保和提前结束费用，也应进入决策。

比较购买与租用时，列整个使用期间的现金、维护、升级、剩余价值和退出责任。月供低不代表总成本低。设备能提高多少可售能力、减少多少真实成本，必须有证据；不能只因当年可能抵税就购买不需要的设备。

二十三、开店资金分成一次投入与运营缓冲

教学预算：首批库存40,000、装修60,000、设备20,000、押金及保证安排所需现金18,000、专业与审批等12,000、开业前工资和宣传10,000、运营缓冲70,000，合计230,000。每项需要真实报价和支付时间；押金可能可退，装修可能资本化，开业费用的税务处理也不同，不能把230,000全当第一月损益费用。

运营缓冲由低销量情景下的现金缺口、供应商付款、工资税费和突发维修推算，不应只是总投资的随意百分比。若老板家庭生活费也要从这笔资金承担，单独列预算和来源，避免店里尚未稳定就被持续提款。

开业资金表还要记录已承诺、已付、待付和预计最终成本。报价未包括电力升级、搬运或招牌审批时，不可因表上有一行“装修”就以为全部覆盖。贷款或股东资金必须有真实可取得时间，不只是聊天中说愿意出钱。

二十四、rent free与contribution分别影响哪段现金

免租减少约定期间的租金付款，但可能不免outgoings、GST或其他费用，也可能在装修期已消耗。房东装修补贴则通常按合同条件申领，可能要先付款、提交发票及完成验收。把两项优惠写成“总共省了几万”不足以说明开业时现金是否够。

教学例：某项装修需先付80,000，房东补贴20,000在开业并完成条件后才支付。最终净投入可为60,000，但前期仍要准备80,000，不能只筹60,000就开工。若补贴延迟或条件未满足，还需另做现金压力情景。

租赁优惠可能有摊回或提前结束追回安排。经营评估既看优惠后的全期占用成本，也看每月实际付款和退出责任。会计上租赁与补贴的确认、税务和GST处理需按合同实质核查，不能把到账当月全部随意算成销售利润。

二十五、分清经营可用现金与顾客履约资金

礼卡、预订单、储值与订金带来现金，但背后仍有交货或其他责任。按具体安排和会计税务规则处理，管理上至少建立未履约清单，记录余额、顾客权利、预计商品和人工成本。只看今天收款会高估可以自由使用的资金。

假设尚未交付订单收款15,000，预计还需支付商品与履约成本9,000，则至少应在现金预测中反映这9,000及可能退款风险。不能简单认为剩余6,000已是可分利润，因为还存在固定费用、税务、取消和差错等因素。

销售生意时，这些权益是否转移、如何调整价款、谁承担售后，都要与合同和顾客权利一致。双方私下把全部预收款算给卖家，却让新老板免费履约，会扭曲交易价值并制造纠纷。

二十六、营业额增长不代表值得扩店

在现有店增加某项业务，假设每月新增净销售20,000、贡献率39.6%，新增贡献7,920；需要增加人工3,000、物流800和营销700，则新增折旧、利息和税前经营结果为3,420。若另有折旧及利息600，税前增量结果为2,820。需要确认这些销售是真新增而不是从原品类转移。

若投入40,000且上述3,420可持续转成用于回收投资的经营现金，简单未考虑税及其他变化的回收期约11.70个月。真实现金还可能受库存增长、付款时点和设备维修影响，不能把这个数字当成保证。做销量下降和启动延误的情景，并规定停止继续投入的条件。

第二家实体店更需加入独立场地、管理、交通、库存和老板监督成本。第一家店的现有后台能否承接，必须通过实际能力验证。把老板每周再多工作三十小时当成免费资源，会让扩店模型产生虚假吸引力。

二十七、用场地与人工比率找问题，不套神奇标准

本例场地费用7,500除以100,000销售，占7.5%；员工及老板岗位合计20,000，占20%。这些只是本例结果，不是适合所有零售店的安全线。高服务型专业店与便利店的毛利、面积和人工结构不同，不能直接横比。

同一家店的比率变化更有解释力。租金不变但销售下降，场地占比会升高；为了改善服务先增加人员，人工比率短期也可能上升。把金额与比率一起看，找分子还是分母变化，再判断是否值得继续。

若参考外部数据，核对是否包含GST、老板劳动、outgoings、线上收入和不同店型。没有清楚口径的“行业都应该做到某比例”不适合作为签租约或买店的依据。使用自己的盈亏平衡与现金模型作最后决策。

二十八、亏损先拆原因，再决定削减哪里

把亏损分为销售不足、价格或组合、进货成本、损耗、人工效率、场地过重、融资和一次性事项。对每项说明证据、可改善金额、实现时间和需要投入。不同原因需要不同动作，不能一律靠降价或裁人。

例如商品毛利因错价少了2,000，修复系统可能快速恢复；若客流因长期施工下降，则需要判断持续时间与顾客迁移；若租约要求的固定成本远高于可达销售，则要认真比较谈判、缩减、出售或退出。亏损可恢复与否，应有可验证条件。

削减支出时检查是否会损害安全、法定义务和关键销售能力。停止无效广告与取消必要保险是不同决定。若企业已出现无法按时偿债迹象，及时取得专业帮助，不能只把付款日期往后拖来让模型看起来改善。

二十九、处理旧库存时用增量回收决定，不被原价绑住

一批旧货原成本8,000，如果现在合理预计只能回收3,000，应按适用账务规则评估价值，同时决定如何最大化合法净回收。已经花掉的8,000不能因为继续坚持原价就消失，也不应再为没有依据的恢复预期投入更多广告。

比较方案时，从今天起计算：清仓收入减新增包装、人工、平台或处置费用；退给供应商可收多少减退货费用；保留未来卖的可信概率、储存和占款是多少。无法安全销售的商品不能因回收压力继续出售，合法处置也是成本的一部分。

清货导致账面损失，可能是以前采购决定的结果，不能只责怪当前执行清货的人。复盘最初的销量预测、MOQ、促销承诺和补货触发点，调整权限与预算，避免同一问题以新SKU继续发生。

三十、向银行或投资人提供可验证的数字

准备历史损益、资产负债、银行与税务资料、库存和应付明细、租约、现有贷款、老板劳动说明，以及有依据的现金预测。解释一次性费用和正常经营差异，但保留原始数字，不能为了贷款把不利项目藏起来。

融资用途写具体，例如采购可以在六周销售的已验证核心商品，或更新影响产能的设备。还款来源来自实际经营现金，不应只是“预计生意更好”。将利率变化、淡季和供应中断纳入压力情景，并理解个人担保和资产担保范围。

资金缺口若来自持续负贡献，再借钱可能只是延长亏损。先评估经营措施能否恢复可持续结果，再决定债务或股权是否合适。投资人愿意出钱，也不自动证明生意价值或条款公平。

三十一、合伙财务把工资、借款、资本和分配分开

建立各股东出资与借款台账，写金额、日期、性质、是否有利息、还款或转换条件。股权决定所有权和相应权利，经营岗位报酬对应实际工作，分红或其他分配按法律和协议处理。四项可以同时存在，但不能互相含糊抵销。

例如甲投入资本60,000、另借公司20,000，乙投入资本40,000。不能仅凭甲累计转账80,000就未经约定将持股自动改成三分之二；借款是否转股，需要明确文件、估值和程序。也不能分利润时忘记公司仍欠甲20,000。

为关联采购、股东报销、追加投入与利润分配设批准规则，定期给所有有权股东同口径报表。退出估值要把生意价值、债务、现金、库存调整、股东借款和个人担保分别处理，避免用一句“按股份分”覆盖全部责任。

三十二、建立月报复核清单，找出虚高利润

检查是否漏掉老板及家属劳动、未入账货款、未确认损耗、未计费用、应处理的退款、设备消耗和融资利息；检查存货是否高估、补贴是否提前确认、顾客预付款是否误作全部收入。高利润需要证据，不能仅因数字令人满意就少问问题。

同时避免把利润压得不真实：例如将全部库存采购、贷款本金或老板资本取回一概记作费用。错误可能向两个方向发生。发现问题后由合适人员按原始凭证更正，并说明是否影响过去期间或申报。

月报完成后留一页店主解读：本月赚亏多少、与计划差在哪、现金为什么变化、下月最低现金何时出现、需要哪些决定。把报表变成经营动作，才值得花时间和费用制作。

三十三、用三种情景决定可承受的投入

至少有基准、低销售和延迟恢复三种现金情景。基准不应是最好愿望，而应来自实际客流、容量和已验证成交；低销售情景要合理体现折扣、损耗或品类变化，不只把收入减少一点却假设所有其他条件理想。

为每种情景写最低现金、额外资金、亏损持续时间和可执行动作。老板能承受追加多少资金，要连同家庭生活和担保风险考虑；不能把自住房可借额度全部当成必须投入生意的资金。预先设定复查节点，有助于在压力下保持判断。

真正可用的财务模型能回答：什么情况继续，什么情况调整，什么情况停止新增承诺。它不保证成功，但能让错误尽早显现、损失有边界，并把能改善的部分转成具体工作。本章公式应用于自己的资料后，应与会计和相关专业人士确认关键税务及法律处理。

三十四、第一次动手时，用一周交易完成最小练习

先取一个已结束星期的真实交易，按商品GST分类得到净销售，再从商品数量与合适成本得到销售成本；将支付、包装和其他随单费用扣除，得到贡献。把当周人工与合理分摊的固定经营费用列出，明确哪些只是管理估算，随后与正式月报核对。

再列同一周的银行收支，将库存采购、旧款支付、税费、设备和贷款本金标出来。选择最大的三项利润与现金差异，追到原始凭证并写解释。不要在资料不全时硬凑成相同金额；未解释项保留负责人和期限。

最后问自己三个具体问题：下周哪一笔已承诺付款最大，哪一类库存占钱最多，哪一个改进可能增加真实贡献。把答案转成一项有负责人、有日期的动作。完成这个小练习后，再逐步扩到月度和十三周预测，比一次购买复杂报表系统却不知道各列含义更容易掌握。 每次更新模型，保存日期、数据来源和改变的假设。以后发现预测偏差，可以回到当时的信息判断原因，而不是不断覆盖旧表后只剩一份无法解释的最新数字。