定价成本与利润算例

从可收费小时走到可支配现金

扩展教学例：本月真实且符合规则的服务400小时，假设平均净收入70元/小时，收入28,000。全部付薪500小时，综合每小时成本40元，人工20,000；车辆1,200、协调3,000、质量培训审计600、保险600、系统500、办公室400、其他行政700、获客300、坏账200、折旧200，总成本27,700，税前利润300。价格和人工均为算术假设，不是当前官方费率或法定工资。

从300利润加回折旧200，扣应收增加4,000、设备付款1,000、贷款本金500，现金净减少5,000，尚未计所得税等。这时继续多接客户而收款更慢，可能让账面增长同时现金断裂。

敏感性一：可收费小时少10%，收入降2,800，若人工无法即时减少则转为亏损2,500。敏感性二：相同400小时服务分散到更远地区，增加40个付薪小时与车辆400，总增成本2,000，利润转负1,700。方案是改善合理排班和服务半径，不是假报时间。

每笔价格按服务日期、支持项目、资金管理与现行NDIA文件确定。交通、取消、非面对面、团体及特殊班次均查条件，协议写了也不意味着必然可收费。

补充经营要点

以下为假设澳元单月案例，不是NDIS价格上限或工资标准；金额使用未含GST口径，具体供应税务处理另核。假设社区支持实际可申报四百小时，平均单价七十元，收入二万八千元。人员综合成本二万元，含需支付的非收费时间；行程和车辆一千二百元、协调三千元、保险六百元、办公四百元、软件五百元、培训审计摊分六百元、其他行政七百元、获客三百元、坏账二百元、折旧二百元，总成本二万七千七百元，税前经营利润仅三百元。这里人员成本必须以真实岗位和排班重新验证，不能作为招聘报价。

若团队每月有五百小时可安排劳动，却只有四百小时可有效交付及收费，表面利用率八成。减少不必要跨区行驶和记录重复可能提高效率，但不能把培训、交接和安全管理都删掉。假设多得到四十个可交付小时、同时新增人员及交通成本二千元，按同一价格新增收入二千八百元，改善只有八百元；并非多收费四十小时就全是利润。

定价和申报使用服务日期对应的最新支持项目、适用最高价和规则。二零二六年九月NDIA发布了与Minister定价决定衔接的更新表，不能照用旧年度截图。NDIS最新定价更新 ↗交通、取消、非面对面和团体支持不能默认全部可收；即使协议写入，也要满足适用规则和实际证据。现金缓冲应覆盖拒付与回款延迟，不用参与者预算填补无关公司支出。

表中利润未扣所得税及借款本金；资本性支出另入现金流，不把借款本金再次当作损益费用。

本章的官方核查入口

核查日期：2026年10月9日。以下链接用于核对适用范围、申请材料和现行要求；本章自拟数字是教学假设，不是市场报价、工资标准或获批保证。

• NDIS 2026注册与出售要求公告 ↗
• NDIS Commission注册改革 ↗
• NDIA现行价格更新 ↗
• 事件与通报 ↗

深入实作一：开账时就按业务线分，别等亏损后才找原因

一个公司可以同时做上门支持、SIL、治疗、计划管理和设备，但每项收入驱动及成本结构不同。总收入上涨可能掩盖某条业务持续亏损。至少分别记录服务收入、直接人员或采购成本、交通、分包、协调质量成本和适当分摊，再看公司整体结果。

账务字段建议包含业务线、服务地点、实际服务期间、付款管理方式、适用价格版本和项目编号。参与者身份等敏感资料只在必要权限下使用，财务分析可以用受控编号。不要为了方便分析把完整健康资料复制到每一张利润表。

每月先看各线贡献，再看共同后台成本。某业务贡献为正不代表已承担全部成本，贡献为负也不能只凭一个月立刻终止现有必要支持；应查清原因、未来安排和接续责任。财务表的用途是帮助做真实决定。

深入实作二：收入、毛利、经营利润和现金分别是什么

收入是按适用会计原则确认的真实交易金额，不是参与者整个计划额度，也不是销售员说可能接到的订单。毛利通常扣除定义好的直接成本；经营利润再扣后台和其他经营费用。每家公司“毛利”口径可能不同，所以报表必须注明含不含直接人员、super、车辆、协调和折旧。

税前会计利润还可能与应税收入不同，需要税务调整；税后利润也不等于可分配现金。应收未到账、设备购买、贷款本金、预付款和其他营运资金变化都会使现金与利润分开。老板投入或银行借款增加现金，却不是服务收入。

自拟小例：本月确认收入五万元，直接成本三万二千，毛利一万八千；后台一万四千，税前利润四千。若其中一万元收入还没收到，其他条件先不变，经营相关现金可能比利润少一万元，即负六千。收到老板追加一万元后银行增加四千，也不能说生意已经赚了一万四千。

给每份月报固定四行：本期确认收入、本期经营结果、本期现金净变化、期末可用于运营的现金。再列税费、员工权益、应付供应商等需要预留的义务。只有每行含义一致，合伙人讨论分红和扩张时才不会各说不同的“赚了多少”。

深入实作三：价格表需要服务日期和管理方式，不是一本永久目录

截至二〇二六年十月九日核查，NDIA 当前定价入口列二〇二六至二七年度、九月二十四日生效的 pricing schedules；最高价适用于 NDIA-managed 和 plan-managed，另有 national、remote 和 very remote 区别。self-managed 不受这同一价格上限约束，并不意味着其他规则、公平定价和消费者责任消失。NDIA 现行价格入口 ↗

内部价格主表每行保存服务项目、支持内容、日期区间、地区、时段或类型、付款管理方式、最高价、实际协议价、允许的附加项目和证据链接。修改后保留旧版本，历史服务使用当时正确版本。不能用系统今天的费率回填去年所有记录。

同一官方入口仍同时列其他 pricing and claiming guidance，包括旧年度标识文件及待更新说明。经营者需要区分最新金额表和仍需核对的申报条件，不能只看文件名较新就忽略条件，也不能因某旧文件仍可下载便沿用旧金额。

每次报价由业务确认服务是什么、财务确认价格及税务、适当负责人核查不确定项目。若项目适用不清，先查官方现行资料并取得必要说明，不尝试轮流更换代码看哪个能过。成功付款也不自动证明原来的申报合法。

深入实作四：预算里的可收费量必须经过五次筛选

第一层是市场需求；第二层是参与者已经选择并有适当安排的需求；第三层是人员和能力真正能提供的量；第四层是实际提供及有记录的量；第五层才是符合具体收费规则的量。把第一层直接乘最高价格，就是新手最容易高估的收入。

自拟月度漏斗：咨询意向六百小时，实际确定四百八十，人员能够安排四百六十，实际提供四百四十，其中四百二十小时确认可按本例方式收费。教学均价七十，收入二万九千四百。如果用六百乘七十，会写成四万二千，高估一万二千六百。高估部分不是“待努力的利润”，而是尚未成立的交易。

取消、提供者交通、非面对面工作、团体和特殊安排，逐项按现行规则及协议判断，不能默认把四百四十与四百二十之间差额换个名称全部收回。员工需要支付的工作时间也要独立核算，不因不能申报就消失。

预测表给每项需求设已确认、合理预期、尚未确认三种状态，并分别做基准和保守情景。银行、合伙人和你自己都需要知道哪些数字已有事实支撑，哪些只是预测。尤其在资金期间或计划变化时，不能沿用上一个周期的全部小时数。

深入实作五：不同时间收入要用实际组合计算平均单价

周末、夜间、不同支持类型的价格和成本可能不同，不能挑最高单价乘所有小时。建立真实组合，把收入与对应成本逐段计算，再求加权平均。以下价格全部是教学假设，不是现行 NDIS 上限。

设普通时段三百小时每小时七十，收入二万一千；另一类时段八十小时每小时九十，七千二百；第三类时段二十小时每小时一百一十，二千二百。合计四百小时、收入三万零四百，加权平均七十六。用最高一百一十乘四百会写成四万四千，高估一万三千六百。

高收入时段不一定高利润。若对应额外工资、最低支付、交通和管理增加更多，贡献可能更低。每次排班调整都重新估算组合，别把周末订单增加自动报成毛利改善。只有净贡献和支持质量同时可持续，才值得扩大。

深入实作六：人工成本拆开算，避免既漏算又重复算

人工模型至少包括实际工资、适用 super、工伤保险、带薪假等成本、培训督导和有需要的其他雇佣成本。对 casual、永久员工和分包不能使用同一加成百分比。已含在综合小时成本里的项目不要在总表重复加一次；未含的则必须明确补上。

自拟永久员工月模型：实际工资一万元，本例核定 QE 也是一万元，super 一千二百；工伤分摊三百、带薪假等成本准备一千、培训督导五百，总一万三千。假设本月可收费一百八十小时，每可收费小时人工成本约七十二点二二。若真实可收费降到一百五十小时，同样成本变成约八十六点六七。

这里的假期准备是经营模型，不等同于当月全部现金支出，也不是统一法定比例。会计要区分工资损益、累计权益及实际付款；经营者则要理解员工休假时可能还需替补，不能把替补成本彻底遗漏。实际 super 的 QE 范围也需按现行规则核，不是所有工资单金额简单乘百分之十二。

NDIA 的 disability support worker cost model 可帮助理解一小时支持背后的成本构成，但不是保证你按某个价格经营必然获利，也不替代真实 Award、人员组合和本公司路线数据。把自己的情况放进去，才有经营意义。

深入实作七：工资制度变化要传导到每个报价和现金周期

二〇二六年七月一日起 Payday Super 已按百分之十二 QE 和 payday 支付节奏实施，通常须在七个工作日内基金收到，适用例外另核。不能把季度末才付 super 的旧现金预测继续当作现状。ATO Payday Super ↗

SCHADS 的 sleepover 规则从六月一日或之后开始的首完整工资周期变更，前后工作和休息的判断不能沿用旧模型；治疗和护理等岗位还须确认自身 Award 及二〇二六年相关变化。人员章已列实际分类和核算流程。Fair Work sleepover 变更 ↗

教学现金例：一周核定 QE 二万五千，super 三千；四周一万二千。如果原来预测表把这笔钱放在以后，当前四周可用现金就被高估一万二千。即使银行暂时还有钱，也需要按真实义务及时支付，并核对基金收到而非只看支付指令。

每次工资更新建立清单：影响哪些岗位、哪一工资周期、哪些班次和津贴、是否涉及旧期间更正、对每条业务线成本影响多少、服务协议能否依法调整。成本增加不能自动授权突破价格上限，也不能自动转为参与者额外管理费。

深入实作八：短班、交通、取消和夜间用独立成本模型

上门支持最常见的亏损不是小时工资太高，而是每个小时收入背后附带很多真实工作。短班可能触发最低支付，分散地点增加交通，临时变化影响排班，夜间涉及不同工资和支持要求。把这些单独建模，不能统统塞进百分之五杂费。

自拟短单：提供一小时、合法收入七十五；因实际适用安排产生的应付人工成本预算九十，车辆十二，协调八，直接亏三十五。另一个三小时单收入二百二十五，人工一百三十五，车辆十二，协调八，贡献七十。不能因此强迫所有参与者购买三小时，而是应合理设计服务半径、时间组合和接单边界。

取消模型至少区分参与者取消、提供者取消、不可控情况以及确实完成了其他工作。能否收费根据规则和协议单独判断；员工是否应付工资由劳动规则独立判断。一个不能向参与者收费的取消，可能仍有人工成本，公司需要预算。

夜间应分别列固定安排、实际发生额外工作、后备及监督。不能因为基础津贴低就将本应清醒支持的夜间需求当 sleepover。真正降低成本的办法是选择能够合适服务的业务、改善组织和真实效率，而非改变记录名称。

深入实作九：后台成本要按原因分摊，别让容易服务的人补所有缺口

共同成本包括协调、质量、审计、保险、软件、办公室、会计和老板管理劳动。分摊方法可以按实际工时、服务次数、参与者复杂度相关工作量或其他合理驱动，但要一致并说明用途。内部成本分析的分摊并不自动变成可向参与者收费的项目。

假设月后台成本六千，上门支持和治疗业务各收入三万元。平均按收入各分三千很简单；但记录显示上门支持使用协调时间七成、治疗三成，若这六千全部是协调成本，合理成本分析可能为四千二百及一千八百。两种方法会改变对业务盈利的判断，因此要选与成本原因相符的方法。

可以将后台分三组：能直接归属的直接归属；能测量驱动的按实际驱动；真正共同的用合理一致口径。不要为显示某业务成功，每月随意把费用移去另一条线。也不要把老板无薪管理视为永久免费资源，至少在经营模型里列替代成本。

每季度检查分摊是否仍符合实际，特别是服务类型、规模或复杂度变化后。目标是找到成本来源和改善方向，不是用精密小数把一个并不合理的模型包装成科学。

深入实作十：单个参与者的贡献表如何做，怎样避免误用

贡献分析用于识别服务配置的经济影响，必须同时尊重实际需要和反歧视等义务，不可把人简化成利润标签。表里写的是某种安排在当前资源条件下的成本，不是参与者本身“值不值得服务”。

自拟周安排：十小时支持，每小时收入七十二，共七百二十。直接支持、交通及记录共十三小时，综合人工四十四，共五百七十二；车辆四十八、个别协调六十，总六百八十，贡献四十。若路程增加两小时和车辆十六，总新增一百零四，贡献变成负六十四。

改善顺序先看是否可以与本人认可的合适时段结合、减少不必要路程、提高记录效率、完善交接和避免返工。不能删掉实际需要的照护，也不能为变盈利增加不需要的收费小时。某些安排确实无法持续时，讨论合理调整及过渡，不能突然中断关键支持。

另设质量信息：准时性、人员连续、本人反馈、未完成事项和风险。若贡献看起来增加只是因为员工少做了二十分钟、漏记工作或本人不敢投诉，那是成本被隐藏，不是业务改善。经营者应把财务和质量放在同一张审查桌上。

深入实作十一：完整月度利润表要包含老板劳动和质量成本

以下自拟公司有四百小时合规可收费支持，加权收入三万零四百。所有费用按统一未含可抵扣 GST 的口径建模；具体税务处理随后单独核。综合直接人工二万元已包含本例设定的雇佣附加成本，不能再重复加一遍 super。

不计老板劳动会显示二千一百，但这不说明公司可以雇人替代老板后仍有二千一百。老板工资在具体法律实体里的税务及记账处理应另核，此处是一项经营可持续性比较。总收入三万多而结果六百，说明成本或收入轻微变化就可能亏损。

每月复盘先查数量、价格、人工效率和一次性费用，再决定改善。不能因为这月六百利润就全部取走：还要看税、应收、设备、员工权益和现金。也不能以“NDIS 都有稳定资金”否定真实现金风险。

深入实作十二：保本点用贡献计算，但必须知道适用范围

教学模型假设每个新增可收费小时收入七十六，与该小时真正变化的成本五十八，单位贡献十八；某规模范围内固定成本九千，则会计保本量为九千除十八，即五百小时。若只能安全交付四百小时，贡献七千二百，亏一千八百。广告目标设到五百，不会自动创造合适人员和参与者选择。

如果单小时变动成本因路程和工资变成六十二，贡献十四，保本需约六百四十二点八六小时；实际按完整可行安排至少约六百四十三小时。若固定成本也因扩规模增至一万二千，保本约八百五十七点一四小时。扩张会移动保本点，不能一直用旧九千除十八。

模型区分真正变动、固定和阶梯成本。永久人员的工资短期内可能不能随小时减少，需在现金情景另算；多接一小时也可能触发加班或新车辆，成本并非永远线性。保本公式帮助提出问题，不能替代实际排班验证。

深入实作十三：SIL 的盈利必须拆住房、支持和个人生活费用

住房合同收入、SDA 收入若适用、SIL 支持收入以及参与者个人生活支出，分别按真实性质及规则处理，不能混成一个“床位套餐毛利”。空位对住房和支持的影响也不同；少一个人不代表少同样比例的人员成本，更不授权把其余人的账单随意提高。

自拟支持业务每周收入一万二千，直接人员九千四百、协调质量一千二百、其他支持运营六百，合计一万一千二百，支持贡献八百。另一个独立住房账，租金收入九百，物业相关成本八百五十，差额五十。两条线合看八百五十，但必须明白来源和各自合同责任。

一位住户离开后，假设支持收入变九千，但为满足剩余人实际需要，人员只能降至八千五百，协调质量一千一百、其他五百五十，成本一万零一百五十，亏一千一百五十。住房收入另降至六百、成本仍八百五十，亏二百五十。合计每周亏一千四百。不能用最初满住时“每周赚八百五十”证明所有情况下安全。

经营决策先重新评估合适支持与人员、住房权利及接续，寻找符合本人选择和实际需要的解决方案。填空位是一个商业问题，不能因此忽略现有住户适配和选择，或对新参与者承诺并不存在的支持能力。

深入实作十四：治疗业务把报告和监督时间放进产能

治疗师每周工作的小时不等于全部可收费面对面时间，必要报告等也需逐项判断能否收费。预算考虑实际项目、可合理收费的专业工作、团队监督、培训、会谈空缺及记录质量，而不是强行要求每人所有时间都开票。

自拟专业人员一周总成本三千三百，含本例确认的工资附加和必要专业成本；合规可收费二十四小时、假设平均一百九十，收入四千五百六十。行政、场地和系统分摊九百，结果三百六十。若可收费只有二十小时，收入三千八百，同样成本四千二百，亏四百。

改善可以来自清楚预约确认、减少重复录入、明确评估委托、合适的督导以及减少返工。不能靠要求不必要报告、把普通行政收费或压缩必要专业判断来达标。取消收费也需满足实际条件，不可在产能模型里一律当成全额收入。

管理者另看每条服务从开始到交付的总工作量。一个高价评估项目如果返工、沟通和无法收费的后台工作远超预期，实际利润可能低于普通服务。用事实修订报价和流程，而不是以报告页数考核专业人员。

深入实作十五：计划管理利润来自合规效率，不能来自少核验

计划管理有适用价格和服务条件，以下仅用假设收入与成本解释模型。某月收入二万元，处理人员成本一万二千、系统二千、质量合规一千五百、管理行政二千、其他五百，总一万八千，利润二千。看起来百分之十，却经不起异常账单急增。

若异常核验增加六十小时，每小时综合成本四十五，新增二千七百，转亏七百。不能因为客户数没变就以为后台成本恒定。需要看每人账单数量、异常率、供应商资料完整度、系统准确性和争议处理工作。

改善方法是清楚说明合法发票要求、减少重复提交、建立查重和例外分流，以及让参与者及时获得明白的信息。将疑似重复、超过适用价格或参与者否认的账单全部自动付掉，短期节约人工但会制造更大财务和合规风险。

客户收入与处理复杂度用实际数据分析，避免把“多客户”当成唯一增长方式。规模扩大可能需要更独立的审批、信息安全、专业支持和应急安排，阶梯成本应在扩张前计入。

深入实作十六：设备业务用全期毛利，不把采购价差全当利润

辅助技术业务可能包含销售、租赁、安装、训练、维护和维修，不同供应应分别确认价格及税务处理。参与者资助购买的个人设备不能自动列作公司出租资产，公司自有出租设备也不能按已经永久转让给个人的方式重复收费。

自拟一笔销售，净收入六千，采购四千，运装五百、必要训练三百、售后成本准备二百、销售与行政二百，实际贡献八百。只看六千减四千，会报成二千，高估一千二百。若保修返工额外成本九百而原准备只有二百，超出准备七百，剩贡献一百。

库存周转影响现金。买十台每台四千，先支出四万；当月卖出四台且只收到其中三台各六千现金，收到一万八千，单看设备购销现金缺口二万二千，未计交付等。损益上未售出的六台通常仍需按适用会计处理放在库存，不应简单全部当当月费用；库存价值也要检查损坏、过时和可回收情况。

租赁设备需计维护、运输、空置、折旧或适用资产成本、清洁、保险和替代。利用率应使用真实可出租期间，不能假设每台全年每天都有合适参与者。采购前先有合理需求依据，不把“以后 NDIS 肯定有人要”当成库存投资计划。

深入实作十七：NDIS 的 GST-free 必须按供应逐项判断

ATO 对 NDIS GST-free 列四项条件：参与者有生效计划；供应是计划内符合要求的合理必要支持；有适当书面协议；供应属于适用 NDIS GST Determination 覆盖范围。不能只因客户有 NDIS 号码就把任何服务或商品记成 GST-free。ATO 的 NDIS GST 说明 ↗

书面证据可以由适当的一份或多份文件组成，重点是确实形成所需义务并识别有关参与者及支持；并非必须购买某公司模板。把协议、有关计划信息、服务内容、发票和税务判断连接起来。发生计划更换、服务性质改变或超出已规定范围时，重新核税务处理，不沿用第一次设置。

三方供应尤其要看真实合同关系和受益供应：你付给分包商、分包商向你提供什么、谁向参与者承担什么，不能一律认为上游与下游 GST 相同。设备也可能有其他适用 GST-free 规则，需要分别判断，不能用“残障用品”标签统包。

让税务顾问形成一张你的实际服务税码表：供应说明、合同模式、适用依据、需要保存的证据、税码、复核触发条件。系统中的 NDIS 选项只是配置，不是税务结论。遇到不确定项先澄清，错误 GST 无论多收少收都会影响发票、申报和参与者关系。

深入实作十八：收入 GST-free 不等于不用注册 GST

GST 注册门槛看适用 GST turnover，不是利润，也不只数应税收入。普通营利企业通常门槛七万五千澳元，非营利机构通常十五万，另有特定规则和例外；应检查当前及预计 turnover，并按需要办理。ATO GST 注册 ↗

例如企业预计相关年度或滚动期间符合 GST turnover 口径的收入九万元，其中全部是符合条件的 GST-free 支持，也不能仅因没有销项 GST 就认为无需检查注册。反过来，注册之后也不是所有 NDIS 供应自动多加百分之十，仍须逐项判断。

会计科目应区分 taxable、GST-free、input-taxed、工资等不按普通采购 GST 处理的项目，以及不属于销售的老板投入和借款。现金收入分类错了，会让 BAS 和损益同时出错。特别是同时提供住宅租赁或其他服务时，不要拿支持服务税码覆盖全部业务。

开业时由会计确定所需注册、申报方式和周期，设置凭证和复核流程。每月观察实际及预计营业额是否发生重要变化。延迟注册并不自动消除应有责任，因此不要等年底把一年的银行流水交给会计才第一次问这件事。

深入实作十九：GST-free 与 input-taxed 的进项处理不同

符合条件的 GST-free 经营采购，可能仍可取得相应 GST credits；input-taxed 供应相关采购通常有不同限制。要看实际用途、供应商 GST 状态、有效凭证和其他条件，不能因支出与“生意有关”就统一除以十一抵扣。ATO GST credits ↗

教学例：本期确认 GST-free 销售四万元，另有已确定 taxable 的销售含 GST 一万一千，其中净销售一万元、销项 GST 一千。符合抵扣条件的采购含 GST 五千五百，进项五百；另有符合条件的软件采购含 GST 二百二十，进项二十。仅就这些交易，净 GST 为一千减五百减二十，即四百八十。工资一万五千不再除以十一当进项。

这不是完整 BAS 示例，因为现金或非现金申报基础、其他项目和调整仍需核。用途混合的费用要合理分配；没有 GST 的供应不能凭估计创造进项。保存 tax invoice 及用途证据，比月底猜税码可靠。

深入实作二十：公司、个体和合伙的所得税不能混着算

公司有自己的税务及资产责任；符合 base rate entity 条件的公司可适用百分之二十五税率，其他公司一般税率百分之三十。低税率不只是看公司名字或自称小生意，还需符合相关营业额及收入性质条件。个体经营者的经营收入按个人相关规则处理，合伙则按其结构及分配规则处理。政府企业所得税说明 ↗

自拟已由会计确认应税收入十万元的公司，若当年确实适用百分之二十五，公司税二万五千，税后七万五千；若适用百分之三十，公司税三万，税后七万。不能据此说股东拿到这笔钱后永远不再涉及个人税务，工资、股息及相关税务处理另算。

经营利润也不一定等于应税收入，资产折旧、不可扣除支出、应计费用、亏损和其他调整需要按实际规则处理。设备花一万元不能仅因现金已经付出就保证当年全额税务扣除；借款本金通常也不能当作普通经营费用重复扣除。

安排固定税务复盘，准备已核对账目、资产、贷款、老板往来、工资及服务税码。不要在年底才问“有没有办法把所有利润消掉”。为了省税购买无需要的设备，仍然是真金白银流出，税收效果不等于支出全部得到返还。

深入实作二十一：PAYG、super、payroll tax 和所得税是四件事

PAYG withholding 是对有关支付依法代扣并申报缴纳的税，不是额外公司利润；super 是员工相关权益和支付义务；payroll tax 是州领地制度；所得税是企业或个人相关应税收入责任。把四者都笼统叫“工资税”会导致现金预测和申报漏项。

工资支付应按适用要求处理 withholding 和 STP，是否涉及特定承包付款也须核实。政府 PAYG withholding 入口 ↗ 假设员工本期税前工资二千、按适用计算需代扣三百五十，到手一千六百五十；公司不能把三百五十当作节省工资，它仍有相应义务。super 若适用另算，不在这里凭空假设全部工资都是同一 QE。

payroll tax 应看相关州领地要求、全澳工资、分组、部分承包安排及豁免。扩州、开第二家公司或大量使用 ABN 承包商，不自动免税。NDIS 注册和 NDIS 收入也不自动产生全澳统一 payroll tax 豁免。政府 payroll tax 及各州入口 ↗

建立八州矩阵时填写实际发生工作的地区、相关总工资、集团关系、应登记机构、当前年度门槛和适用税率，金额从对应州官方页面核，不套用其他州。达到扩张规模前就预估成本，避免收到补税才发现多年利润被高估。

深入实作二十二：把利润桥接到现金，解释为什么账上赚而银行少

用前面月度税前利润六百做简化现金桥接。假设折旧三百为非现金；本期账面应收净额增加八千、预付经营费用增加二千、设备现金付款三千、贷款本金一千、经营应付增加一千五百。暂不计所得税及其他未列事项，则现金变化为六百加三百减八千减二千减三千减一千加一千五百，等于减少一万一千六百。

应付增加只是暂时少付出去，不代表这些钱已经属于老板。应收净额和坏账准备口径须保持一致，避免同一非现金项目加回两遍；复杂账务由会计复核。这个表的目的，是让经营者知道现金被哪些项目占用。

解决方案取决于原因：应收增加查开票、拒付和付款路径；预付款看是否必要；设备购买看投资时点与融资；利润本身太薄则改善服务经济模型。不能用不停增加供应商欠款掩盖持续亏损，或以虚假申报填补现金缺口。

深入实作二十三：开业资金要覆盖等待收入的真实时间

启动资金分一次性投入、开业前经营消耗、应收周转和必要缓冲。注册、审计、人员训练、保险、系统、场所和适配都可能在第一笔收入前发生；各项目实际费用和时间要拿报价及自己的计划验证，不拿网络上的“最低开店价”照抄。

自拟小型上门支持企业：法律会计及设置四千、审计与相关准备八千、系统及设备六千、招聘和培训七千、保险及其他预付五千，一次性及预付合计三万。初期每周必要现金支出九千，假设需覆盖四周回款及建立服务的间隔三万六千，再留两万明确用途的经营缓冲，合计八万六千。

若实际要六周才有可靠收入，周转部分增至五万四千，总需求十万四千。创业者只有六万元，就有四万四千缺口，不能因为注册获批便声称已经可以大规模开业。可以调整规模、分阶段投入、增加可靠资金或改变时间，而不是把员工工资当可延迟费用。

缓冲金额不是全国标准，应按支持不可中断程度、固定承诺、回款风险和老板其他资源评估。关键是你知道这笔钱要抵御什么情景，什么触发条件下必须缩小接新单或寻求帮助。

深入实作二十四：十三周现金表每周滚动一次

现金预测按预计实际收付款日期，不能直接复制利润表。行包括期初现金、各类可靠收款、工资、super、供应商、租金系统、税费、保险审计、设备、借款本金及老板相关支付。用周为单位更新未来十三周，并把上周预测与实际差异解释清楚。

自拟前三周：期初三万。第一周收一万八千、付二万三千，期末二万五千；第二周收一万六千、付二万四千，期末一万七千；第三周收一万五千、付二万二千，期末一万。若第四周已确定需净付一万三千，而无其他资金，缺口三千。应该在第一周就制定行动，不是第四周工资日才发现。

把未获确认融资、尚未解决拒付和口头新订单放在另外情景，不能塞入基准现金让表看起来永远正数。对支出分清可合理推迟的设备、需要协商的商业安排及必须按时履行的义务。危机情况下还要考虑偿付能力及董事等责任，及时取得适当专业支持。

深入实作二十五：应收账款按原因管理，不能只按天数催

应收表除了账龄，还要列资金管理方式、发票或申报编号、服务日期、对方是否收到、当前状态、争议或拒付原因、下一步和责任人。没有完整证据、数据错误和正常处理中的款项，需要不同处理；反复发“请付款”不能修复错误项目。

自拟月底应收二万元：一万二千尚在约定正常周期，五千因资料缺项暂停，三千存在真实争议。可立即改善的是找齐并核实五千相关资料，不能把它和正常款一样等。争议三千先查事实和规则，不自动假设一定收得回来，也不立即把所有成本转给参与者。

如果教学估计这三千中有一千二百可能无法收回，需按适用会计方法判断坏账准备，而现金预测采用更谨慎收款情景。最终实际追回与否再依法记账。不得为了追回自己不合规开票的钱，威胁突然停止关键支持或扣留参与者个人物品。

设置“从服务到合格发票”的内部时长指标，减少你能控制的延迟。NDIA-managed 申报还要核当前期限，不沿用旧习惯无限补报。保持原始记录与更正轨迹，重复申报造成双重付款后仍需主动处理，不能称作额外收益。

深入实作二十六：敏感性测试要同时看服务量、人工和现金

用月收入三万零四百、成本二万九千八百、利润六百的基准做三个独立教学情景。情景一，收入量减少百分之十而短期成本不变，收入少三千零四十，利润变负二千四百四十。情景二，二万元综合直接人工增加百分之五，成本加一千，利润变负四百。情景三，为同样收入多出四十付薪小时、每小时四十五，再加车辆三百，新增二千一百，利润变负一千五百。

不要把所有成本都认为会随收入量立刻下降。永久合同、租金、管理和安全需要可能保持；即使未来能调整，也有时间及接续成本。反过来，收入增加也不全变利润，可能需要更多支持人员、交通和监督。

现金压力另测：若正常每周收款二万元，一次延迟两周将暂时少四万元现金；利润可能没有立刻变，但工资仍到期。要能说明用什么可靠资源覆盖，以及延期继续多久便需采取行动。

每个测试给一个行动，而不是只输出红色数字。减少不必要跨区、纠正长期漏票、改进适合的组合、控制非必要投资、协商合理付款、分阶段接单，都比笼统说“再努力拓客”可执行。任何行动不得依赖虚报服务或牺牲必要支持。

深入实作二十七：借款只能填时间差，不能自动修复负贡献

融资前分清缺口是可解释的短期周转，还是每做一单都亏。前者可能在可靠回款后偿还；后者借款只是延长亏损。准备实际服务、应收质量、现金预测、资产和合同，让资金提供者能理解还款来源，不能只展示参与者计划额度。

自拟借款五万元，假设年利率百分之十二，简单按一年计算利息六千，月均五百；实际产品还可能有费用及不同计息方法。若原公司月利润六百，单这项平均利息便只剩一百，还要偿还本金。若每月本金二千，现金需求又多二千，不能以剩一百利润证明还款可行。

比较贷款时看有效总成本、支付频率、抵押、个人担保、提前还款、违约及变更控制。用住宅担保或个人保证会改变家庭风险，必须在具体合同基础上审查。invoice finance 也需确认应收能否转让、服务争议和追回责任，不能将所有 NDIS 应收默认可融资。

股东借款给公司要写金额、用途、是否计息、偿还条件、优先顺序和是否可能转股，并与资本投入分开。公司借钱给股东则是另一问题，可能涉及 Division 7A 等税务规则。ATO Division 7A 判断工具 ↗ 不能互相混为老板自己的一个钱包。

深入实作二十八：合伙分配先付真实工作，再谈资本回报

合伙人的钱、劳动和承担责任是三种贡献。两人各持一半股份，不代表每天工作四十小时的人与完全不参与的人必须以相同“工资”取钱；也不代表多工作的人可以私自提高分红比例。实际实体、工资合法性、董事职责及税务要正确设计，经营协议则把薪酬、费用报销、借款和股东分配分别写清。

自拟公司中，甲负责实际服务管理，乙提供资金并参与董事治理。双方事前按真实岗位确定甲的合理报酬及乙实际工作的适当安排，工资及其他支出记完后，公司本期税后利润三万元。若需留一万八千支持下一阶段工资与周转，在满足法律和财务条件下仅考虑分配一万二千，按约定股份各六千。不能一人看到利润三万就先转走一万五千。

公司银行支付设权限与金额规则，关联方供应、设备采购、加薪、借款和分红需要合适审批；有人对某笔交易有利益，安排独立复核。每月两人看同一套损益、资产负债、现金和应收表，避免有人只看到银行余额，有人只看到会计利润。

NDIS 企业的分歧还会影响 key personnel、注册、质量和参与者连续性。协议应写明退出或失能时谁接管理、谁可操作门户、记录和人员如何接续，不能因为股东吵架就无人处理班表或事件。具体出售和退出路径见本行业退出章。

深入实作二十九：月结清单让数字成为可以执行的决定

月报最后写三项具体决定，例如“完成五笔缺资料应收核验”“把未经确认新地区订单留在预测外”“在参与者同意且需要得到满足的前提下重新组织两条低效路线”。每项都有负责人及检查日期。不要把报告只做成一串比上月上涨或下降的百分比。

建立红线也要具体：已无可靠资金支付将到期义务、长期负贡献无法改善、申报证据反复不实或必要人员不能保证时，应停止扩大风险并及时取得财务、法律或行业专业协助，同时安排合适的支持连续性。不能靠继续增加参与者数量，把今天问题推给下一批收款。

本章核查日期为二〇二六年十月九日。所有金额、收入组合、人工、利率及利润模型均为自拟教学假设，不是官方收费、法定工资或市场保证。使用时把实际合同、人员和税务数据填进去，每月更新；你真正要赚的是合法、真实、能收回来并足以支撑合适服务的经营回报。