可复制的表单与话术

咖啡餐饮经营工具箱：从第一张调查表到每周经营会

本章是一套可复制到文档、表格或店内系统的工作底稿。表单不能代替思考，也不能替代本地批准、食品安全专业判断、劳动合同或法律文件。填写者要把“未知”“暂估”“已验证”分开，不为了完成表格编造数字。所有案例金额为教学假设；财务模型默认采用不含GST金额，另有说明的现金表除外。法律、税务和许可要求核对至2026年10月9日。

一、怎样使用这套工具而不把店变成填表工厂

筹备期先启用客户需求、场所尽调、启动资金、合伙分工和开业关卡五套表。开业后启用产品卡、采购库存、排班、食品控制、现金日结和周会。出售或退出时再启用资料室和交割清单。不要第一天就把所有表单交给一个刚上班的咖啡师；每张表必须有明确使用者、完成时间、决策用途和复核人。

每个字段旁边写数据来源。销售来自POS明细，实际到账来自银行，食材用量来自配方和盘点，工资来自实际工时与适用工资配置，租金来自签署文件，客流来自记录。来自猜测的数字写上假设和验证日期。管理者可以先用简单表格，只要计算和责任清楚；软件再复杂也救不了将销售额当利润的思路。

二、表一：开店论证单

填写目的：在付不可退订金和签长约前，说明这家店靠哪类顾客、哪种需求和什么经济结构生存。填写者是创始人，复核者至少包括能够独立质疑假设的人。完成后应能用一页说清商业模式，并用附件证明关键数字。

访谈不能只问“你喜不喜欢咖啡”。问最近一次购买在哪里、时间、金额、为什么选它、等待多久、每周几次、什么情况下会换店。记录原话与观察，不把礼貌支持计作未来订单。付费测试注明地点和活动条件，样本可能无法代表正式店；至少写出哪些结论可靠、哪些仍要验证。

三、表二：现场观察与客流记录

每个观察时段固定长度，记录日期、天气、周边活动、行人方向、目标客群、进入附近店的数量、排队、等候和交通限制。不要用周六市集人流预测周一早餐，也不要把所有经过者都视为潜在顾客。至少覆盖你真正计划营业的关键时段，必要时比较不同周次。

记录格式：地点＿＿；日期＿＿；观察员＿＿；起止时间＿＿；可见范围＿＿；目标行人＿＿；竞品进入人数＿＿；特殊因素＿＿；本店可见性＿＿；可停车或取餐情况＿＿。原始计数和后续估计分开。别人听说这里人流很多，只能记作待验证信息。

教学算例：某时段观察到目标行人600人，若假设其中百分之三进店，就有18单；百分之五则30单。再加已有证据支持的目的到店8单，分别为26和38单。如果该时段盈亏平衡需要45单，两种转化假设都不够，不能在表中把百分之三改成百分之八就宣布可行。需要更好证据、不同产品时段或调整成本。

四、表三：场所与租约决策表

每个候选店面用相同字段比较：面积和实际可用布局、批准用途、厨房能力、电力燃气、排烟、隔油和排水、冷藏、卫生间、垃圾动线、无障碍、消防、招牌、室外座位、营业时间、噪声和送货。记录谁确认、文件编号、检查日期、待办和报价；“已有人经营过”不是验收证据。

租约部分填写：基础租金、GST、outgoings项目与预算、递增方式、市场复核、租期与option、保证金或保函、个人担保、维修、转让、违约、make good、排他限制和营业要求。另附incentive表，列rent free的起止、适用租金范围、contribution金额、申请材料、付款时点、税务和追回条件。不要把口头优惠直接放入确定现金。

比较总成本用相同期间。教学简例：甲店年租72,000元、其他费用18,000元，首年免基础租金两个月即12,000元，装修自付90,000元，首年相关成本168,000元。乙店年租66,000元、其他费用20,000元，没有免租，装修自付70,000元，合计156,000元。再看后续递增、营业能力和现金时点，不能只因甲有两个月免租就认为便宜。以上未计GST、押金及其他开业支出。

五、表四：房东谈判议题与交换条件

把要求写成可选择方案：较低基础租金、免租、装修补助、房东先完成基础工程、保证金分期、限定个人担保、转让安排、明确make good、装修批准和开业条件。每项标必要、重要或可交换。对方愿意给大额补助，却要求更高长期租金和全部个人担保，必须把整体风险重算。

谈判表格式：议题＿＿；我方首选＿＿；可接受替代＿＿；最低条件＿＿；给予对方的交换＿＿；现金影响＿＿；律师需核查＿＿；对方书面回复＿＿。例：“要求房东完成主电源升级；替代为按实际合规工程发票补助且设支付日期；不能接受未明确金额和时点的日后讨论。”这比一句“帮我争取好点条件”更容易执行。

会议结束发确认摘要：“今天讨论以下商业条件，仍以完整文件、必要尽调和各方正式确认作为实施依据。请逐项纠正任何理解差异。”摘要是否产生约束及措辞应听律师意见。不要为了表现决心擅自承诺立即开业日期，因为批准和基础工程可能不由你控制。

六、表五：合伙投入、职责与退出议题单

先把现金、设备、知识产权、借款担保和劳动分别列。每人投入多少钱、什么时候到位、没有到位怎样处理；设备是否转让所有权还是仅借用；配方和品牌归谁；日常岗位拿多少工资；股东分红怎样决定。工资按工作和合规支付，股权代表所有权，借款是债权，三者不能混在一句“大家平分赚的钱”里。

教学讨论：甲投入100,000元并全职经营，乙投入100,000元但不参与日常。直接各占一半是一种可讨论方案，不是唯一正确答案；甲的工作可以通过合理工资、附条件逐步取得的权益或其他合法安排体现。要避免既把其全职劳动提前折成永久股份，又把以后正常工资视作不该领取。估值、税务和文件由专业人员结合事实制定。

决策事项分层：日常采购由谁、单笔及累计金额上限、新增债务、担保、关联交易、招聘解雇、改变营业模式、追加资本、分红和出售需要谁同意。记录无法一致时的升级、调解、估值和买卖机制。五五股权尤其需要僵局流程；六四也不代表多数方可以无视章程、协议和董事义务。

退出议题至少写：自愿退出通知；死亡、疾病、失去工作资格和严重违约；股份估值日期与方法；股东借款；付款分期及担保；个人担保解除；未归属权益；资料和知识产权；保密和合理竞争限制；争议处理。不要直接复制本表当合同，它只是让律师能听懂你们真正想解决的问题。

七、表六：启动资金和资金到位证明

把开业投入分成三箱。第一箱不可轻易回收的费用，如顾问、许可申请、装修和开业准备。第二箱暂时占用现金的押金、库存、预付款和周转。第三箱延误与退出准备。每项列报价、GST处理、支付节点、可退条件、负责人和资金来源，并确认同一笔融资没有被重复用于多项承诺。

教学预算：专业与审批8,000元，装修70,000元，设备45,000元，家具和标识12,000元，开业培训营销8,000元，首批库存5,000元，押金或担保现金占用18,000元，周转40,000元，延误和退出缓冲20,000元，合计226,000元。这里是简化资金需求，不是全部可立即抵税费用，也不代表行业实际开店价格。让会计区分资本、费用、存货、押金与GST时点。

资金来源假设为股本150,000元、已获落实贷款60,000元、股东借款30,000元，合计240,000元，表面余量14,000元。若房东补助20,000元要开业后才支付，不能在装修付款前将其当可用余额；若贷款有设备发票提款条件，也不能用于所有用途。按每周现金时点排一次，而不是只比较总额。

八、表七：产品标准卡与成本卡

产品卡字段：名称及SKU、配方版本、每批产量、每份净重、原料规格、毛重与净重、损耗、制作步骤、关键食品控制、过敏原、装盘包装、可售时间、售价、制作时长和岗位。配图用于一致出品，成本由实际采购和可售产量计算。供应商或份量改变时要更新版本并通知前后场。

教学鸡肉卷成本：鸡肉采购10元每公斤，可用率百分之八十，净用量0.10公斤，成本为10÷0.8×0.10＝1.25元；饼皮0.65元；蔬菜0.40元；酱料0.25元；包装0.30元，直接材料总成本2.85元。若每批实际合格产量不足，按实际产量重算，不按理论份数分摊。食品报废已体现在可用率的部分不能再重复加一次。

售价不含GST10元时，直接材料毛利7.15元，材料毛利率百分之七十一点五。它不是净利，因为还没付人工、房租、支付处理成本和其他费用。若外卖平台及相关渠道变动费用假设为2.50元，单份渠道贡献下降为4.65元，再比较该渠道是否需要额外人员和设备。价格模型要写清每个渠道的费用基数和GST口径。

九、表八：订单、产能与排班表

按时间段记录预计订单、产品组合和必要任务时间。咖啡、热厨、包装、收银、洗碗和补货分别列，不把所有订单都当同样工作量。再检查瓶颈设备和操作空间。三个人围着一台不足容量的咖啡机，不会自动获得三倍产能；工作台交叉也可能让多一人反而更慢。

教学例：高峰一小时60单，其中45单有咖啡、25单有热食，部分订单两者都有。按实测稳定流程，咖啡工位可完成每小时55份，热厨可完成30份，包装每小时70单，看似都够。但若咖啡订单中有大量多杯单，45个订单实际75杯，咖啡工位就成为瓶颈。排班数据必须用适合该岗位的工作单位。

排班表字段：人员、职责与技能、可用时间、合同约定、适用费率配置、休息、开始结束、实际工时、异常批准。完全用工成本需考虑工资、super、适用津贴与罚率、休假等相关成本，不能拿最低基础时薪代表全部。Fair Work餐饮与咖啡行业入口 ↗ 具体适用Award及西澳体系先按本店事实确认。

十、表九：供应商评分、订单和收货

供应商评分不必复杂，但要覆盖规格稳定、食品与标签资料、准时完整交货、可追溯性、真实到店成本、信用条款、售后和备用能力。每项评分附事实，不能只凭业务员关系。首批试单检验到店重量、温度、可用率、包装、有效期和员工制作结果，再决定扩大。

订单字段：供应商、日期、预计到货、SKU、规格、数量、单价、配送及其他约定非支付方式费用、总金额、采购批准人和替代品许可。收货字段：实际数量、批次、日期标签、包装、需要的温度、拒收差异、照片、签收人和索赔号码。未经批准的替代品不得直接用于原配方，尤其涉及过敏原、标签和成分变化。

教学补货点：某奶品平均每日用8箱，可靠补货提前期两天，管理上设安全库存6箱，则简化补货点为22箱。若周末不配送、天气使交货不稳定或促销增加用量，需要调整；奶品有效期和冷藏空间又限制最高库存。补货点不是要求永远囤22箱，而是在实际可用库存加确认在途、扣已承诺需求后判断何时下单。

十一、表十：盘点、报废和食材差异

盘点使用固定计量单位和地点，开封品采用一致可复核方法。区分自有、寄售、代存、损坏和不可售库存，保留原始记录。库存金额采用会计确认的适用口径，不能本周成本、下周售价。采购发票和收货差异及时处理，避免库存账里出现从未收到的物料。

教学月度食材消耗：期初库存8,000元，加本月采购30,000元，减期末库存9,000元，得到实际消耗29,000元。按销售和标准配方算理论消耗26,500元，差异2,500元。差异可能是报废、份量偏大、试做、员工餐、未录销售、盘点或采购入账错误，不应直接认定员工偷窃。逐项核实后再改变控制。

报废单写产品、数量、成本、原因、发生时间、责任流程、批准和照片。原因分类要能行动，例如预测过高、份量误差、设备温度、供应商质量、顾客退回、过期和制作失误。月底按金额及可避免程度选前三项，决定调整批量、采购频率、培训或设备。将“其他”占比控制到足够低，才看得见真实原因。

十二、表十一：食品安全与异常处理卡

本卡不是全国统一食品安全计划。按已确认的本店分类和工艺，列收货、储存、加工、冷却、再加热、展示、运输、清洁与消毒的适用控制、测量或证明、异常动作和负责人。FSANZ 3.2.2A不同类别要求不同，具体落地与本地监管核实。FSANZ食品安全管理工具 ↗

异常卡字段：发现时间、产品及批次、设备位置、观察和实测、上次可靠记录、已隔离数量、停止活动、通知对象、专业或监管意见、最终处置、恢复条件、复核人。不能只记“冰箱坏了”而没有食品决定。顾客健康或严重事故按紧急流程处理，员工不得作医学判断。

过敏原订单卡写具体请求、当前配方依据、厨房是否能执行、交叉接触说明、接单人、制作人和交付核对。原料更换先更新资料，再接相应订单。做不到的要求应诚实说明，不能为了销量随意承诺完全无某种过敏原。相关标签和餐饮信息按现行要求核查。FSANZ过敏原标签 ↗

十三、表十二：每日销售、银行和现金核对

日结分销售和收款两部分。销售列产品、渠道、折扣、退款、礼卡销售及兑换等；收款列现金、卡、平台净结算、转账、应收和未结算。礼卡销售收了现金，但通常伴随未来履行义务，不能在管理上同时把销售礼卡和兑换食品都当两笔全新收入。会计处理由适用规则和系统设置确认。

现金教学例：开店浮款200元，当日现金收款1,250元，现金退款50元，经批准现金支出80元，理论关店现金1,320元。实际清点1,305元，差异负15元。先查退款、找零、重复入账和支出凭证，记录调查；不能直接从员工工资扣15元。银行存入金额与保留浮款分别写，不要把全部柜内现金都存走导致次日没有找零。

卡和平台结算可能隔日或更久到账，日结应产生未结算清单，后续匹配到账、费用、退款和差异。每周查看最长未匹配项目。POS显示成功不等于每笔款已经在银行可用，平台显示销售也不等于店家净收入。遇到支付故障按服务商确认的程序处理，不收集不应保存的完整卡资料。

十四、表十三：周经营会仪表与行动单

仪表只保留能够驱动决定的项目：订单、客单、净销售、渠道贡献、材料消耗、报废、人工小时和成本、顾客投诉、服务时间、现金最低点、逾期义务、设备及合规异常。每项同时显示本周、上周、预算和原因。不要把全部软件图表截图堆给合伙人，却没有结论和动作。

会议顺序：先看现金和安全，再看销售与贡献，然后人员、供应商和顾客，最后决定少量优先行动。每项写“发现什么—证据—影响—决定—负责人—期限—验收”。例如“周五午餐延误增加”要落实到订单进入方式、瓶颈工位和变更；不能只写“提高效率”。下周先复核上周行动，避免每次重新许愿。

行动单模板：编号＿＿；问题事实＿＿；原始数据位置＿＿；预计每周影响＿＿；采取措施＿＿；一次性投入＿＿；责任人＿＿；完成日期＿＿；观察周期＿＿；成功标准＿＿；若失败如何撤回＿＿。预算之外或涉及重大合同、人员和合规的事项按权限升级，不因周会全体点头就绕过正式授权。

十五、表十四：一个月完整经营教学案例

假设店每月营业26天，每天200单，平均每单不含GST收入18元，月销售93,600元。直接材料与包装29,952元，占百分之三十二；渠道和其他随销售变化费用4,680元，占百分之五；月贡献58,968元，贡献率百分之六十三。人工完全成本31,000元、老板替代工资6,500元、租金及其他场所费用9,000元、其他固定经营费用7,000元，总固定经营费用53,500元。

本例经营利润为58,968－53,500＝5,468元。这里尚未按照具体主体处理融资、折旧、所得税和资本支出，不能把5,468元当作全部可提款现金。经营盈亏平衡销售为53,500÷0.63＝84,920.63元；按同样客单和26天营业，需要每天181.45单，实际安排至少约182单。该计算假设贡献率和固定成本在范围内保持不变。

若月目标经营利润为10,000元，需要销售63,500÷0.63＝100,793.65元，平均每天215.37单，约216单。与当前200单相比，多16单看似不多，但要查高峰是否已有容量。假设增加这些订单需要每月2,000元新班次，目标销售变为65,500÷0.63＝103,968.25元，平均每天222.15单，约223单。增量人工会抬高目标，不能忽略。

如果材料和渠道变动成本从百分之三十七升到百分之四十二，贡献率降至百分之五十八，当前销售下贡献54,288元，经营利润只剩788元。此时即使营业额完全没变，利润也减少4,680元。周会应及时识别采购价格、浪费、平台占比和折扣变化，而不只是庆祝月销售达到九万。

再做现金桥：本月利润5,468元，加回本例管理利润中若已包含但无需当期现金的项目应单独核实；为简化，这里假设没有。应收增加2,000元、库存增加1,000元、应付增加1,500元、还贷本金2,500元、设备现金购置3,000元，经营与投资融资调整后现金变化为5,468－2,000－1,000＋1,500－2,500－3,000＝负1,532元，尚未计其他税务时点。店有利润但银行变少，并不矛盾。

十六、表十五：营销试验与复购追踪

每个试验只验证一个主要假设。写目标顾客、报价、渠道、时间、预算上限、兑换识别、首单贡献、复购窗口和停止条件。广告“展示十万次”不等于来店十万人，折扣码订单也可能来自本来就会购买的老顾客。尽量区分新增、迁移和提前购买，不把全部兑换订单都归功于广告。

教学活动投入600元，带来可合理识别的40名新顾客，每人首单贡献7元，共280元；其中12人在后续观察期各购买两次，每次贡献9元，共216元，已观察总贡献496元，仍未覆盖600元投入，差104元。未来可能继续复购，但不能当成已经发生。把剩余预计收益列假设，而不是把活动宣布为百分之百成功。

记录顾客联系资料和发送营销信息时，核实适用同意、身份说明和退订要求，不能购买陌生人名单直接群发。ACMA商业信息规则 ↗ 评论、网红合作、价格和健康宣传也应真实。2026年10月起卡支付附加费现行变化已在合规章说明，发布促销前同时检查POS费用配置。

十七、表十六：十三周现金与困难谈判准备

现金表字段：期初余额、确定收入、可能收入、工资及super、采购、租金费用、税务、贷款、退款、必要维修、旧欠款安排、融资、期末余额和最低缓冲。确定收入与可能收入分开，批准融资和申请融资分开。每一笔延期都附对方书面安排，没有同意就不能擅自修改到期日。

债务谈判包包括准确欠款、现有争议、未来现金、已经采取的改善、具体请求、每期付款、复查日期和不达标方案。租金减免减少总负担，延期只改变时间；供应商新货与旧款分别列；税务付款计划应让专业人员核实。企业若不能到期支付债务，需要及时取得适当专业意见，表格不能赋予继续无力偿债交易的许可。ASIC财务困难入口 ↗

和债权方沟通前做偿还能力测试：正常经营产生的现金减新义务后，还能用于旧欠款多少。假设每月可余2,000元，却承诺还5,000元，只会制造下一次违约。不要用未成交售店价、未批贷款或未实现旺季增长支撑确定承诺。收到正式通知把完整文件和日期立即交专业人员，不等下一次周会。

十八、表十七：出售准备与合伙退出包

出售资料表列财务、真实老板工时、租约及incentive、设备所有权、员工权益、许可检查、客户订单、礼卡、供应合同、系统账户和已知争议。每项标公开、保密后提供、深入尽调提供或依法受限。资料不是越多越好，而是准确、有版本、能解释，且在合适阶段向合适的人提供。

合伙退出计算表把股权价值、股东借款、工资报销、分红、担保与其他责任分列。例如退出股东股份价80,000元，另有经确认借款20,000元，不能在股份价已经包含该债权时再次支付。个人担保解除要有债权方相应确认，其他合伙人私下说以后负责不能自动替代。退出条款由律师起草，估值口径由双方清楚约定。

交割清单列条件、签署文件、款项、库存、员工、租约担保、许可证、设备解除、钥匙和数字权限、订金礼卡、未结算平台订单及培训。每项写交付者、接收者、时点和证据。卖方净回收表扣除交易费用、债务、人员、租约、税务准备和留置款，避免将挂牌价当未来家庭可用资金。

十九、表十八：文件、账户和权限交接表

小店把所有账户注册在某个员工手机上，日后离职或出售时会非常被动。列出银行、POS、支付、外卖、订位、域名、网站、社交媒体、地图、邮箱、会计、薪资、供应商订货和设备远程服务。每项记录主体、管理员、恢复方式、付款卡、合同、数据导出、备用负责人和终止流程。密码应保存在适当安全工具中，不放在本表明文共享。

人员上岗时按任务给权限，离岗或职责改变时按清单复核。前厅可以操作正常销售，却不必能导出全体工资；外包设计师可以改网页，却不必成为唯一域名所有者。至少定期测试关键系统备用管理员能否登录、报表能否导出、恢复流程能否使用。数据备份存在同一被盗账户中，并不等于有可靠独立备份。

交接签收字段：系统＿＿；原权限＿＿；新权限＿＿；生效时间＿＿；已处理未结项目＿＿；数据保存位置＿＿；双方确认＿＿。业务出售时某些平台账户不能直接转移，应按平台正式流程开新账户或获得允许的变更；员工私人身份验证和个人密码不能作为企业资产直接出售。

二十、表十九：开业前压力测试与验收

把试运营分为产品、订单、现金、人员和事故五组。产品组抽主要菜单实际做一遍，核对份量、口味、时间、包装与过敏信息。订单组从现场、网站或平台下测试订单，检查有无重复打印、漏单、停售不一致和退款失败。现金组将测试销售从POS追到收款和报表。人员组让不同班次独立开关店。事故组模拟缺货、设备故障和食品异常。

每项测试有预期结果与可接受标准，而不是只问大家觉得如何。例如订单取消后，应能确认厨房停止制作、顾客付款处理、库存或报表的相应调整及责任人；具体软件行为按系统设计验证。设备故障测试不能真的制造不安全操作，可以桌面演练联系人、停用、食品隔离和替代供应。未通过的关键项目应关闭后再上线对应服务。

教学验收案例：试运营二十个混合订单，发现三单同时从前厅和平台重复打印，造成额外食材21元和九分钟返工。不要把21元视为小事；若正式每日二百单出现同样比例，就可能放大十倍。记录根因是系统路由、人员误读还是订单编号缺失，修改后用相同路径复测，并抽查取消、补单和重新打印情况。

二十一、表二十：六个经营判断练习

练习一，采购豆子单价便宜百分之八，但最低订购量增加三倍，先看可售速度、有效期、现金占用和设备绑定，不能只改成本卡单价。练习二，周末收入高而银行余款少，先拆费率、人员小时、平台结算、库存和税务时点，不能直接认定收银丢钱。练习三，房东给额外免租，交换更高以后租金，先做全租期成本和最坏退出情境。

练习四，朋友愿出钱拿百分之二十股份，先明确估值、资金去向、劳动、决策和退出，不能先转账后再讨论是不是借款。练习五，平台订单增加但厨房延误，先看订单贡献和瓶颈，必要时控制接单能力，而不是无上限打折。练习六，中介说有买家愿高价但要延期付一半，先比较可收现金、担保和违约风险，再比较名义售价。

每个练习要求回答四句话：缺什么事实；到哪里取得；用哪张表计算；什么结果会改变决定。训练店长和合伙人使用这个方法，有助于把争论从个人意见转向可验证依据。答案不一定相同，但依据、权限和下一动作必须明确。

所有表单首次投入使用后，两周内请实际填写的人提出删改意见。删除没人使用的重复字段，补上真正影响决定的信息；保留适用法律和监管所需证据。修改时记录版本和生效日，避免不同班次继续使用互相矛盾的旧表。

二十二、表二十一：九十天实施路线

第一至十五天完成需求、资金、场所和合伙的事实核查；如果关键条件不成立，先不进入不可退承诺。第十六至三十天推进主体、租约条件、审批、设计和供应商试样，建立预算版本。第三十一至六十天根据实际审批工程进度采购安装、招聘培训、建立产品和食品控制、配置系统。第六十一至九十天在条件满足后试运营并逐步稳定，不因为日历到了九十天就强行营业。

已经营业的店，可把九十天改为三个改进阶段：先让账、库存和现金可信；再修复菜单、排班和服务瓶颈；最后优化复购、员工替代和利润。每阶段仅选少量目标，配足时间和负责人。售店准备也应先使数据可信，再寻找买家，不能一边账目混乱一边期待中介替自己解释全部问题。

本工具箱的最终成果不是一套空表，而是一个闭环：提出假设，取得证据，作出决定，分配执行，检查结果，更新经营方法。每次发现新问题，先看现有哪张表能承载，而不是无限新增表格。只要老板能准确说清钱从哪里来、风险在哪里、谁正在处理、何时验证，这家店就有了继续改进和判断去留的基础。

二十三、表二十二：新品上市前的五次核验

字段为配方与份量、原料和过敏原资料、工位步骤、成本与税口径、储存交付、员工训练、POS及宣传。店长组织厨房、采购、前场和财务分别核验，而不是厨师觉得好吃就直接上架。每项记录通过证据与未决问题，先确认合法安全与实际可交付，再判断商业表现。

教学新品售价不含税12元，食材3.60、包装0.50、可变渠道费用0.40，每份初步贡献7.50；若另增加专门制作资源每份2元，则决策贡献5.50。一天卖二十份，增加贡献110，仍要扣新增固定准备与损耗。试销记录实际销售、制作时间、返做、剩余与顾客反馈。超过门店容量或资料不清的新品先暂停，不以新品宣传已发布作为继续销售理由。

二十四、表二十三：企业大单接单确认书

填写客户与有权确认的人、日期地址、人数、产品、特殊需求、订购与更改截止、交付与接收、费用、付款和取消处理。食品安全和过敏原相关承诺只写实际能够验证的内容，不能为争取大单保证无法保证的绝对结果。企业客户也需要明确付款主体及账期。

内部附一张资源表：采购、制作、包装、运输、前场影响、备用和负责人。教学订单收入2,000元，食材包装800、额外人员450、配送150、其他100，预计贡献500；若占用高峰资源导致平常订单贡献减少200，则实际增量只剩300。承接前复核现金垫付与门店正常服务，客户人数变化后重算，不能只按收入增加比例推断利润。

二十五、表二十四：设备维修与替代判断单

记录设备、故障、发现时间、对食品与人员的影响、停用措施、专业服务商、预计恢复、维修报价、替代方案和成本。先按风险控制受影响活动，电气、制冷或其他专业工作交适当人员处理，不把这张商业表当维修操作手册。与房东、设备出租方或供应商的责任由合同和事实核对。

教学维修1,200元、预计停用两天，每天减少贡献350，总影响1,900；临时租合适替代设备成本700、安排运输安装300，若能避免全部两天损失，其额外现金1,000与可能避免损失700应清楚比较，还需看是否因此减少其他影响。不能简单说租赁比维修便宜，因为维修可能仍必须做。分开计算必要维修、临时方案和停业损失，选择可执行且安全的方案。

二十六、表二十五：房东会谈纪要与跟进单

每轮记录双方参与者、讨论文件、请求、商业依据、已同意、待房东批准、未解决和下一日期。rent free、contribution、outgoings、起租、交付、担保及退出事项分别列，避免一句“优惠不变”覆盖多个不同条件。中介同意转达不等于房东已批准。

会后发送事实摘要并请对方更正；文件是否具有约束力、哪些条件要由律师处理，事先明确。把正式租约和激励附件与纪要逐条对照，差异列出后解决，不凭记忆签署。若谈判转为减租或退出，附真实现金与可行方案，明确减免还是延后、何时补还及对保证的影响。验收标准是老板能拿最终文件计算正常经营与提前退出两种结果，而非只有谈判成功的感觉。

二十七、表二十六：合伙人离店或退出演练

假设其中一人从下月起不能工作，列其实际任务、每周时间、账户权限、供应关系、资格和个人保证。安排哪些人承接、需要训练、增加成本和应暂停服务。劳动角色变化与股权是否改变分开讨论，不能因为暂时不能上班就自动认定其股份消失。

第二步按协议演练正式退出：估值资料、日期、买方、资金来源、借款、工资、税务、担保、客户及员工沟通。教学公司参考股权价值200,000元，退出者30%简单比例为60,000，另有真实股东借款15,000，两项合计75,000仍只是按设定口径计算，实际付款取决于协议、财务与税务。把争议点在正常关系时交给适当顾问处理，避免危机发生后才第一次谈。

二十八、表二十七：食品事件后的完整记录链

从投诉或异常发现开始，记录具体食品、批次、时间、订单、已知事实、风险控制、联系对象、监管或专业意见、涉及库存和后续决定。涉及顾客健康的信息限制访问，不在公开群或评论区展示。需要紧急救助时先按实际需要求助，不等待管理审批。

把采购与收货、配方、制作储存、交付、员工与设备相关资料连接起来，保留原始证据。哪些食品隔离、哪些订单可能相关、是否需要通知或其他措施，按实际风险和主管要求判断，不能由社交账号管理员独立决定。结束后形成原因、纠正、预防与复核，不以退款完成代表食安问题已经全部关闭。演练可以使用虚构订单和桌面情景，不能实际制造危险食品测试员工。

二十九、表二十八：月度老板离店验收

安排在条件可控的普通营业日，老板暂不处理日常问题，由授权店长按流程运行。检查开店、食安、订单高峰、投诉、供应商迟到、支付对账和关店；涉及紧急或重大事项仍按升级规则联系，不能为了测试而禁止求助。记录每次求助原因是缺权限、缺资料、缺训练还是异常事件。

教学老板原来每周额外投入十小时，若训练和流程使其中六小时能够被现有团队合理承接，节省的是老板管理时间，不自动等于银行现金增加。若需要新增人员，另算真实成本；若释放时间用于获客或休息，也分别评价结果。离店能力是出售、扩张和老板健康的重要基础，验收以客户、员工、安全和财务记录稳定为准，不以老板手机一天没有响为唯一标准。

三十、表二十九：规则变更与系统复测

每项变更列官方来源、发布日期、生效日、地区、业务范围、受影响文书与系统、负责人和复测证据。规则已发布而未来才生效的事项，与今天必须执行的事项分别标记。工资、养老金、餐饮标示、支付网络、租赁和食品活动可能有不同日期，不能每年只做一次笼统更新。

更新后实际测试一笔交易或一次流程，例如查看菜单价格、POS最终金额、平台展示、收据和会计记录是否一致；检查员工资料与基金支付状态能否正确衔接。官方页面出现新旧日期时，核对当前适用文件与主管说明，保留依据。验收标准是受影响的人员已经知道变化、系统已经调整、例外有处理方法；仅转发链接或让大家回复收到，还不足以证明经营已跟上规则。