定价成本与利润算例

建筑装修｜报价、项目利润、公司利润与现金流

本章采用一套连续教学账：小型建筑装修项目不含 GST 收入 250,000 元，完整预计成本 230,000 元，预计经营利润 20,000 元。所有成本、利率、工时、报价和利润目标均为教学假设，不是市场指导价、法定工资或收益保证。税务与会计处理取决于实体、合同、交易和年度；经营预算帮助你做决定，正式账务和申报需要由适当专业人士按实际情况处理。

一、老板必须同时看四张表

第一张是报价预算，回答接单前预计需要多少钱完成；第二张是项目预计最终损益，回答今天根据最新情况预计赚多少；第三张是公司损益，回答全部项目是否养得起整个企业；第四张是现金预测，回答到期时是否有钱付。四张表有关联，但没有任何一张可以替代其余三张。

银行余额高，可能是收到客户预付款但工程还没做；项目毛利高，可能尚未扣老板管理和办公室费用；年度报税利润低，可能受税务折旧影响而不代表项目本身没有价值。每次讨论利润先说口径：包含哪些成本、是否含 GST、是否已经计入老板劳动、是否包括未确定变更，以及收入属于已完成还是预计。先统一这些定义，合伙人之间才不会各拿一张表争吵。

二、完整项目成本先从实际工作拆出来

沿用以下不含 GST 的教学预算。每项成本应有数量、报价、工时或其他计算依据，不能把材料和分包报价相加后随意加一个百分比，就当作完成估价。

风险预算是决策预留，不等同于已经发生的会计费用或可立即扣税的支出。

三、项目毛利、项目贡献与公司利润分开命名

如果收入 250,000 元减现场成本 192,000 元，得到 58,000 元，可能有人称为项目毛利；再扣项目监督、保险审批及风险预算共 20,000 元，剩 38,000 元项目贡献；再扣分配的公司费用 18,000 元，才剩 20,000 元预计经营利润。不同企业对毛利的定义可能不同，所以必须把公式写在报表旁。

不能一边说“这单毛利五万八”，一边把它全部作为可分红金额。还要覆盖报价、办公室、会计软件、企业保险、闲置时间、老板公司管理、设备消耗和其他实际义务。项目贡献用于观察每个项目为企业提供多少资源；公司费用分配用于报价；年度真实公司损益则以实际发生费用核算，三者不能机械重复扣除。

四、加价率与销售利润率不是同一回事

成本加价率等于利润除以成本，销售利润率等于利润除以收入。完整成本 230,000 元，加价 20% 得报价 276,000 元，利润 46,000 元，销售利润率为 46,000 ÷ 276,000＝16.67%。如果希望销售利润率为 20%，报价应为 230,000 ÷ 0.8＝287,500 元。

公式是：目标报价＝完整预计成本÷一减目标销售利润率。使用公式前需要确认成本已覆盖应承担的工作、管理、风险和资源限制；公式不会自动让市场接受价格。若市场愿付价格低于你的可持续成本，应该调整范围、流程、采购、客户定位或拒绝项目，而不是把目标利润率改成一个看着舒服的数字后继续接亏损单。

五、折扣从利润中扣，通常比想象中疼

原收入 250,000 元、成本 230,000 元、利润 20,000 元。如果不减少任何成本，给客户 5% 折扣即 12,500 元，收入变为 237,500 元，利润只剩 7,500 元，减少 62.5%。给 8% 折扣即 20,000 元，预算利润归零，任何返工或延误都会亏损。

谈价格时可以提供范围调整、分期实施、选材替代或客户改变要求的方案，但技术适用、审批和质量不能任意削减。每个降价方案明确减少什么成本、减少多少收入、剩余利润和影响。不要给同一范围无条件降价后，在现场通过偷偷省材料或不做应有检查来补回。折扣应是有计算的商业决定，而不是老板怕失去客户的即时反应。

六、报价的有效期与范围决定风险能否控制

固定价合同意味着企业需要承担约定范围内的相应风险，但具体分配由合同和法律决定。报价应说明采用的图纸版本、选材、现场假设、排除项、有效期及合理的调整机制。明显可以调查的事项不能全部用“未知条件”转嫁；含糊范围也不能保证以后每个漏项都能向客户收费。

询价时记录供应商价格有效期和交期前提。若材料报价月底到期，而你给客户三个月有效期，期间的价格风险已经留在自己手里。根据合同性质选择合法且清楚的报价安排。签约前重新核价的成本通常小于签约后才发现主材料上涨。设计和现场条件尚未明确的项目，可以先提供明确范围的前期服务或预算估算，不能把估算包装成无条件固定承诺。

七、暂定金额需要可追溯的调整依据

Prime cost 与 provisional sum 等安排常用于尚未完全确定的产品或工作，具体定义和调整规则以适用法律与合同为准。预算里必须让客户知道预留覆盖什么，是否包含安装、运输、附加配件及合同允许的调整费用，不能只给一个很低的商品金额制造低价印象。

教学例：某项商品原预留 2,000 元，客户最终选择商品 2,600 元，差额 600 元；如果运输、安装或管理调整也发生变化，需要分别按合同核算，不能把“加六百”说成最终全部增加额后再不断补收费。对于可提前确定的事项，尽量在签约前确定。过多暂定金额会使客户预算和你的利润都难以预测，也会增加批准、采购和结算工作。

八、人工成本要按可交付资源计算

完整人工成本不仅是工资，还可能包括 super、休假与公共假日成本、适用津贴、工伤保险、培训、必要工具及其他真实用工成本。每项应按实际制度和记录计算，不能统一把工资乘某个全国适用系数。本书每资源小时 58 元只是方便演算的综合成本假设。

四十资源小时乘 58 元为 2,320 元。如果其中八小时用于必要准备、运输和协调，三十二小时用于直接交付，则每直接交付小时承担 72.50 元人工成本。这里的小时数不是普通工时法律结论。报价若只按现场动手时间计费，却没有其他地方承担必要支持时间，即使每小时收费高于工资，也可能持续亏损。调度和工作面准备可以改善有效产出，但不能靠不支付应付工时实现。

九、老板的劳动与投资回报必须分开

老板同时承担项目监督、报价、采购、客户沟通和财务管理时，应按实际工作在预算中安排合理劳动成本，否则利润只是把老板工资藏起来。若雇人替代这些工作需要 100,000 元一年，而账上显示利润 120,000 元却没有计老板劳动，真正可归属于资本和经营风险的回报可能只剩 20,000 元，具体还要看其他调整。

本章示例已在项目监督及公司费用中安排相应管理劳动，计算时不要再机械扣一遍同样工时。股东工资、董事报酬、独资经营者提款、合伙分配和公司分红在法律税务上不同，预算里的经济劳动成本不自动等于税务可扣除工资。请会计把经营分析与实际实体账务连接起来，避免把“我给自己发了钱”当作唯一成本判断。

十、公司费用用现实承接量分摊

假设企业全年公司间接费用 108,000 元，预计完成六个类似项目，每个分摊 18,000 元。费用可包括未分到项目的老板管理、办公室、软件、会计、企业保险、营销、基础车辆或设备成本等，必须避免与项目成本重复。项目数量下降时，总费用不一定同比下降。

六个项目各贡献 38,000 元，总贡献 228,000 元，扣 108,000 元公司费用后经营利润 120,000 元。只完成四个项目，贡献 152,000 元，利润为 44,000 元；如果这四个项目每个贡献又少 10,000 元，全年只剩 4,000 元。由此可见，报价不能总以“明年肯定做满”来分摊固定费用。承接量应有保守、基本和扩张情景。

十一、公司盈亏平衡从贡献率计算

上述项目贡献率为 38,000 ÷ 250,000＝15.2%。如果公司间接费用维持 108,000 元，且项目结构和贡献率不变，盈亏平衡收入约为 108,000 ÷ 15.2%＝710,526 元，相当于 2.84 个教学项目，实际约需三个完整类似项目。三个项目贡献 114,000 元，只比公司费用多 6,000 元，安全余量很小。

这个计算只是指定范围内的模型。若增加项目会新增经理、车辆或仓库，公司费用会跳升；项目类型改变，贡献率也会变。不能拿一个高毛利小项目比例预测所有大型工程。每次增加固定成本，重算需要多少新增贡献和对应资源，确认新工作不是把原本可盈利的项目挤掉。

十二、产能上限会限制利润增长

假设一个项目每周需要主管投入十六小时，而主管可用于现场监督的时间为三十二小时，同时管理两个项目只是数学上限。还需要应对事故、返工、客户会议和交接，不能把监督全部压缩成电话。若第三个项目需要新增协调人员、车辆和外部支持，应把这些增量放入接单模型。

新增项目预计贡献 38,000 元，但为它新增资源 20,000 元、报价与启动 3,000 元，并使原项目效率损失 8,000 元，则企业增量利润只有 7,000 元。仍可能值得做，但决策依据已经不同。收入翻倍不等于利润翻倍，尤其在企业管理能力接近上限时，新增复杂度和返工可能吞掉所有表面增长。

十三、报价成本也需要有人买单

假设每份认真报价涉及现场、测量、估量与协调成本 1,500 元，一段时期做六份共 9,000 元，只赢得两单，平均每个成交项目需要承担 4,500 元获单成本。若企业公司费用中已经包含这些人员与活动，不再逐单重复扣除，但报价策略应认识到成本真实存在。

可以通过筛选预算与范围、明确初步估算与详细报价区别、对复杂前期服务设定合理收费、统一资料要求提高效率。不要为了提高中标率持续免费做完整设计和多轮算量，却不核算转化。跟踪不同渠道的报价成本、赢单率和最终项目贡献，才能发现某些看起来线索很多的渠道，实际上只吸引比价和范围不断变化的客户。

十四、敏感性分析告诉你哪种失误最危险

对原利润 20,000 元的项目，材料 65,000 元上涨 10% 多 6,500 元，利润剩 13,500 元；分包 85,000 元上涨 10% 多 8,500 元，利润剩 11,500 元。两项同时上涨，利润只剩 5,000 元。再延误两周，假设每周现场加管理成本 3,000 元，共 6,000 元，就已亏 1,000 元；另有返工 8,000 元，最终亏 9,000 元。

这些情景可同时发生，不应只选一个最乐观风险。报价前决定哪些风险可以通过调查、锁价、设计确认、分阶段采购和管理改善降低，哪些需要合理预留或合同分配。风险预留不是多余利润；直到相关风险真正过去并核实剩余义务以前，不要把它全部分给股东。

十五、项目进行中按预计最终成本更新利润

项目成本预测公式为已发生费用，加未来未发生但已承诺的费用，加尚未承诺的预计剩余费用，再加合理的剩余风险预算。订金、应付款和订单之间必须避免重复。已经发生但尚未收到发票的工作，也应纳入适当应计或经营预测，不要等银行扣款才承认成本。

教学例：已发生 140,000 元，未来已承诺 50,000 元，未来尚未订购 45,000 元，剩余风险 5,000 元，总预计 240,000 元。有效合同与批准变更收入为 265,000 元，预计利润 25,000 元。另有争议变更 10,000 元，单列其证据、处理和可能回收，不放入基本利润。现场、采购、会计每周共同确认剩余项，避免账面数字落后实际工程。

十六、在制工程和收入确认请会计建立政策

跨月或跨年的建筑合同，收款、开票、工作完成和会计收入可能不在同一时间。公司需要适合其报告要求与合同性质的收入及成本确认政策，相关会计准则、税务处理和经营预算也可能不同。不能把本月银行收到的所有订金直接当本月已赚利润，或把所有材料预付一次当作已完成项目成本。

给会计的资料应包括合同总额、有效变更、已开票、已收款、经验证的工程进度、已发生费用、未来成本和保留金。让会计解释报表中的在制工程、合同资产或负债、应收款及预付款分别代表什么。经营者不必自己设计复杂会计政策，但必须能判断账面利润是否依赖尚未完成或尚有争议的工程。

十七、现金流按到期时间编制，不能照抄损益表

仍以总收入 250,000 元、总成本 230,000 元示范。假设五个期间收款为 20,000、40,000、80,000、70,000、40,000 元；付款为 50,000、60,000、55,000、40,000、25,000 元。起始现金 50,000 元，期末依次为 20,000、0、25,000、55,000、70,000 元。最终现金增加二万元，但中途已经没有余量。

这些是抽象资金时点，不代表任何州允许的订金或阶段款比例。真实预测应按合同和实际可收取成果，逐周列出 GST、工资、super、供应商、税款、贷款和其他公司支出。未获批准的融资、客户口头说下周会付的钱、尚未确定的退税，都不能当作保证可用资金填平缺口。

十八、做一次回款延迟压力测试

若上述第二期 40,000 元延至第三期，起始现金仍为 50,000 元：第一期末 20,000 元，第二期末负 40,000 元，第三期收到原 80,000 加延迟的 40,000 元后回到 25,000 元。项目最终利润不变，但企业在第二期需要额外四万元才能支付模型中的到期支出。

如果希望最低保有 20,000 元缓冲，压力情景下总起始资金需要 110,000 元，而不是原来的五万元。实际缓冲应根据企业风险和支付义务确定。测试还可以加入材料提前付款、客户争议、工期延长和新项目推迟。现金问题越早看见，越有机会合法调整节奏、协商条件或安排融资；到付款日才发现，选择会少很多。

十九、客户订金不是可以自由消费的老板收入

订金或预付款通常对应尚未完成的交付义务，还可能有州建筑法、保险、专用账户或合同限制。金额与可收取时点必须按本州项目核实，不能因为供应商要求预付就要求客户承担违法的比例。内部资金管理应明确预收项目与剩余成本，让企业知道账户里的钱有多少已经对应未来责任。

例如收到 50,000 元款项，但相关项目预计仍需支出 80,000 元，不能据此购买与项目无关的豪华车辆。即使整个公司现金统一管理，也要保持项目透明和合法安排。客户资金被用于掩盖连续亏损，往往只是把问题推到下一个项目，并不创造利润。董事需要根据全部到期债务与可靠资金来源判断企业偿付能力。

二十、保留金和保证金影响现金但不是随意扣掉的利润

假设客户依法及依约暂留 10,000 元，企业对分包暂留 5,000 元。客户保留款是企业未来可能收回的款项，分包保留款是需要按条件处理的负债，两者不一定同时到期，也不一定可以相抵。记录具体释放事件、日期、缺陷或争议，不把净额五千视为永久损失或永久现金。

租赁保证金、银行担保现金抵押和某些项目保证安排，也可能占用现金但不是当期经营费用。财务表分别显示受限现金、可用现金和相应义务。谈担保时看金额、期限、调用机制、减少与释放条件，避免工程早已结束，企业信用额度仍被占着。具体保留和信托要求按项目所在州及合同核实。

二十一、GST 先分清净价、含税价与可抵扣进项

达到适用 GST 注册条件时通常需要在二十一天内注册，普通企业常见门槛为 GST turnover 75,000 元，判断包括当前及预计营业额规则，不是等银行收满七万五才看。ATO GST 注册 ↗

若一笔全部应税服务净价 250,000 元，GST 为 25,000 元，客户含税价 275,000 元。收到的二万五 GST 不是经营利润。假设可符合抵扣条件的采购净额 128,000 元、对应进项 GST 12,800 元，在忽略期间及其他调整的简化例中净 GST 为 12,200 元。工资没有 GST；不能拿全部成本 230,000 元直接乘 10% 当作可抵扣进项。

二十二、GST 归属期间与会计利润分别确认

企业使用的 GST 核算方法、进度付款、订金性质、发票与收款时点会影响 BAS 归属。应让会计根据实际资格和合同选择、执行适当方法，并解释如何处理保留金、贷项、坏账和分期交易。ATO 的建筑项目付款资料说明，建筑付款 GST 处理需要结合交易和核算方式判断。ATO 建筑项目付款 GST ↗

实操上每周从收付款记录更新税务预留，月末核对总账和 BAS 工作底稿。不要简单把每笔银行收入的十分之一存起来就认为一定准确：含税金额中的 GST 通常用十一分之一计算，而非十分之一，且并非所有收入均为同样税务性质。重大交易先问清，再开票。

二十三、工资、super 和税务账户都应进入现金日历

2026 年七月起的 Payday Super 按现行规则要求在发薪时支付相关 super，通常须在七个工作日内由基金收到，特定情况有延长期限；计算涉及 12% qualifying earnings，不能继续照旧只在季度末预留和付款。ATO Payday Super ↗

工资系统还要正确处理 PAYG withholding、STP 和适用津贴、加班、假期与扣款。州工资税、工伤及建筑长期服务制度根据所在地、人员和实体判断，承包商付款也未必全部排除。财务日历记录实际申报和支付截止日及负责人，不把代理通常能延期误解为所有企业都自动延期。发薪后及时检查 super 退回或失败信息，不能只看付款按钮已点击。

二十四、所得税按应税所得算，不按银行余额算

公司、独资、合伙和信托的征税方式不同。符合 base rate entity 条件的公司可适用 25% 公司税率，其他公司一般为 30%，需要核实当年条件；不能仅因企业规模小就直接套低税率。ATO 公司税率说明 ↗

教学例仅假设会计核定公司应税所得为 120,000 元且适用 25%，所得税为 30,000 元。若管理报表经营利润也是十二万元，也可能因折旧、费用时间、不可扣项目或其他调整导致应税所得不同。公司税后钱留在公司不等于股东个人免税所得；工资、分红及其他支付需分别处理。税款预留与 PAYG instalments 由会计根据实际情况定期更新。

二十五、买设备的现金、会计折旧与税务扣除分开看

买一件净价 30,000 元设备，现金或融资负债会按交易发生，但不代表经营报表必须把三万元在一天内全部当费用。管理上可以按合理使用寿命与预计残值估计年度消耗，正式会计和税务折旧则按适用规则处理。还要计保养、保险、存放、操作培训、闲置和处置成本。

当前已生效改革把符合条件的小企业即时资产核销门槛永久提高至 20,000 元，单项资产成本要求是低于该金额，并须满足小企业、简化折旧、投入使用等条件；并非买任何两万元以下东西都自动适用。ATO 当前即时核销说明 ↗

税务扣除是减少应税所得，不是政府退还全额设备款。

二十六、不要为了省税购买不需要的资产

假设符合条件的设备可扣除 18,000 元，适用税率为教学上的 25%，且企业有足够应税所得与其他条件，简化税额影响为 4,500 元。企业仍承担净税后成本约 13,500 元，并先发生购买现金流；实际 GST 和扣除时点另行核实。为了省四千五而买没有用途的设备，仍会损失一万三千五及后续费用。

比较购买与租赁时，估计每年真实使用天数、外租成本、维护、运输、资金占用和残值。设备净价 18,000 元、每年净节省 3,000 元，简单回收期为六年，尚未考虑残值、融资和风险。如果需要五年后才能达到足够使用量，现金紧张企业可能更适合先租。决定应来自业务需要，税务优惠只是其中一项因素。

二十七、融资只能填补有偿还来源的时间缺口

教学假设借款 100,000 元，年利率 12%，用三个月，按简化计算利息 3,000 元，加设立费用 1,000 元，融资成本 4,000 元。实际产品可能有不同计息、复利、费用、担保和提前还款机制，应逐项比较。不能把“每周只还一点”当作便宜，必须看全期总成本和现金安排。

借款收到的十万元是现金增加及债务增加，不是营业收入；归还本金减少现金和债务，不是与利息相同的经营费用。若项目原利润二万元，融资成本四千已经消耗五分之一。只有确认项目本身仍具合理贡献、回款时间可支持偿还、压力情景仍可承受时，融资才有经营意义。持续亏损项目靠不断借款延续，会放大最终损失。

二十八、保理和应收融资要看追索与争议条款

客户发票并不一定都可以用于融资。融资方可能排除保留金、未批准变更、争议发票、关联客户或特定付款方，并要求通知客户、担保或追索。比较预付比例时也看实际可融资基数、费用计提、最低费用和客户晚付时的后果。

假设应收发票总额 150,000 元，其中 50,000 元符合融资条件、可预付 80%，先得 40,000 元；其余 100,000 元因为争议无法融资，不能用总应收额乘百分之八十预测现金。读清客户直接付款到哪里、错误付款如何处理及终止安排。应收融资不能修复无效付款申请或低质量证据，工程管理仍是基础。未经确认的融资额度不进入确定现金来源。

二十九、应收账款按可收性管理

账龄表除了未到期、逾期天数，还应列客户、项目、付款节点、争议原因、支持证据、最后联系、承诺付款日和下一步。大额未到期款也可能高风险，小额逾期也可能是资料缺失；不能只按颜色催款。项目经理与财务共同解决技术验收、变更批准和发票错误。

坏账准备、会计减值、税务扣除和 GST 调整是不同事项，应由会计判断。经营预测对长期争议应收使用合理折减或情景，不假定所有开票都会全额到账。教学例：一笔 20,000 元已计收入款项最终无法收回，足以吞掉整个教学项目原预计二万元利润。客户资信、合法合同和完整交付证据应在接单前后持续管理，而非坏账出现后才重视。

三十、股东提款要通过正式类别处理

股东投入的钱先明确是股本、股东贷款还是其他合法安排；企业向股东支付则明确是工资、费用报销、贷款归还、分红或其他交易。每类都有不同批准、账务和税务后果。私人消费由公司账户支付可能产生 Division 7A 等问题，不能年底随意写成“老板提款”就解决。ATO Division 7A 风险 ↗

合伙人应在协议中约定最低营运资金、分配前需要检查的税债、未完工程、保修和担保，以及谁有权批准付款。账户里多了五万元并不意味着每人可以拿走两万五。需要分配时先让会计提供可分配与可用现金分析，并符合实际实体法律要求。

三十一、亏损年度可能有税务处理机会，但不能当周转承诺

当前 2026 年改革重新建立适用于符合条件 corporate tax entity 的 loss carry back 安排，相关年度从 2026 年七月一日或以后开始，涉及前两个收入年度、既往税负、申报、选择及 franking 等限制。不能说所有生意亏损都能退回以前税款，也不能继续沿用“该制度全部止于 2022—23 年”的旧结论。2026 税务改革法 Schedule 1 ↗

把会计需要的资料准备好：实体状态、亏损计算、以前年度申报与税负、股权变化、franking 记录和其他相关交易。退税金额与时间须经实际判断和申报，不应在救急现金表里写成已经批准。经营上先解决亏损来源；税务可能减轻结果，但不能让低于完整成本的报价变成盈利。

三十二、建筑资质的财务条件与普通盈利目标不同

QLD 的相关 MFR、净有形资产、流动比率及批准最大收入要求，需要按牌照类别和具体情况遵守；某些申报豁免不等于财务条件全部消失。QBCC 最低财务要求 ↗

VIC 新 Home Warranty 框架下的财务能力与 MCC 则关注获批同时进行的国内建筑工作容量等要求，不能把它误作 QLD 年度最大收入。BPC 财务要求 ↗

财务负责人应建立本企业监管指标表，并在大额分红、贷款、资产出售或签新项目以前检查影响。利润为正也可能违反容量或财务条件；相反，达到最低监管标准也不保证项目有足够利润和现金安全余量。

三十三、月末关账建立固定核对顺序

先核对银行、信用卡、贷款及受限资金，再整理未入账发票、已发生未开票成本、客户预收、应收、应付、库存、在制工程和保留金。随后核对工资、super、PAYG、GST 和其他适用税费，更新固定资产、股东往来及重大变更。最后形成公司损益、资产负债表、项目预测和现金表。

异常需要解释，例如某项目材料成本突然下降，可能是退货，也可能是误分到另一项目；营业额增长但应收增长更快，可能意味着回款恶化。老板至少每月与会计或财务负责人讨论一次主要变化，不要一年只在报税签字时见报表。数据及时才能影响经营，迟到半年才知道某项目亏损，通常已经签下几份同样错误的报价。

三十四、发现不能按时付债，立刻升级处理

连续拖欠税薪或供应商、信用额度用尽、需要新订金填旧缺口、账务长期不清及多份项目预测转亏，都是需要认真调查的信号。是否 insolvent 要按实际全部债务与支付能力判断，不能仅看账面资产多于负债。ASIC 提醒董事在怀疑企业无法按期支付债务时尽早取得合格专业意见。ASIC 董事与偿付能力 ↗

准备最新现金表、债权债务、合同、担保、项目预计成本和税务记录，让会计、律师或合适重组专业人士评估。不要先把好资产转给新公司或优先偿还自己，再找人解释。亏损救援章会展开决策路径；财务章的责任是让经营者足够早看到问题，并保留真实资料。

三十五、把报价审批变成一张可复核的决定表

每个需要老板批准的项目列出净收入、完整成本、贡献、经营利润率、最坏合理情景、现金最低点、管理资源需求、未决技术事项和合同风险。审批人应能看到成本依据及版本，特别标出尚未获得供应商确定报价的部分。批准后锁定预算基线，后续调整有记录。

任何关键答案仍是猜测，都应作为待解决条件显示，而不是被总价后的一个“利润百分比”掩盖。

三十六、财务能力的验收是能解释每一块利润从哪里来

拿出最近一个项目，经营者应能解释报价时预计赚多少、目前预计赚多少、变化由哪些材料、工时、变更或延误造成，以及尚未花的钱和尚未收的钱分别是多少。再拿出公司年度预算，说明老板劳动是否已计入、需要多少项目才能平衡、何时现金最紧张、税薪和保修是否有安排。

如果只能回答“这个月银行多了钱”，财务管理还没有建立；如果能在签约前发现一笔五个百分点折扣会吃掉六成利润，就已开始用经营数据保护企业。下一步是持续核对预测与实际，把偏差变成更准确的报价和更可靠的收款、采购及施工安排。赚钱来自可重复的完整决策过程，不来自某一次看起来很高的营业额。