定价成本与利润算例

一家两人车间的完整教学损益

以下每月数据均为自拟，不含GST且假设企业有相应进项抵扣；不能当当地收费建议。出售维修工时240小时，每小时135元，工时收入32,400；零件销售24,000；检测等其他收入2,000，总收入58,400。零件成本15,600、油液耗材1,500、外包1,000，毛贡献40,300。

员工工资及已估计的雇主附带成本18,000、租金及outgoings7,000、软件设备保险管理4,000、老板经营劳动6,000、折旧1,500，经营利润3,800。老板另从账户拿8,000并不是再产生8,000工资费用，取款的会计处理取决于结构和记录。若老板劳动未计入，账面会显得多赚6,000，但那是把工作报酬混进投资回报。

简化保本计算：假设零件及其他业务贡献9,400维持，固定及人工总额36,500，需工时贡献27,100。若每收费工时扣关联变动耗材后贡献128元，至少211.72小时，实际向上取212小时。该模型只在人员、班次、零件结构和固定成本不变的区间成立；增加夜班时必须重新计算成本阶梯。

现金对账从利润3,800出发：加折旧1,500，减贷款本金2,000，减库存增加3,000，减应收增加4,000，经营后资金变动为负3,700，尚未算税款、资本购置和股东取款。这解释了账上盈利但账户缩水。建立工单完成到开票、开票到收款两条时间线，车队45天付款与散客交车付款不可混为一谈。

报价表至少分诊断、劳动、零件、外包及可能追加项目，消费者看到的总价须正确处理GST和必付费用。GST、企业所得税、工资预扣及super不是一个税；由会计建立不同准备金，不要拿BAS资金给股东分红。

补充经营要点

两技师维修店四周假设损益，不含GST

四周共304付薪技师小时，售出240小时，每小时145元，工时收入34,800；零件销售28,000，总收入62,800。所有工资、租金和价格仅为教学假设。

零件毛利8,000元，其他费用31,984，工时收入需23,984才能平衡，约166小时，前提是零件销量和其他费用保持该模型结构。若服务类型改变，须重新算，不把零件毛利当固定收入。

工位与订单计算

两工位每天各8小时、二十天共320工位小时；若复杂车辆等待零件占用80小时，可供有效作业只剩240，即使技师还有时间也不能实现原销售目标。安排场外合法等待位或在拆车前确认零件，可能比再雇人有效。 一单保养假设工时收费1.5×145=217.50，零件售180，收入397.50；零件成本125，技师实际人工2小时×46=92，耗材8，贡献172.50，用来覆盖场地、前台、设备及利润。不能把172.50全当净利润。 若四周返修消耗30售出小时，潜在工时收入损失4,350，还可能有零件和代步成本。若车队客户要求四十五天账期，零件及工资先付，需把应收与供应信用做逐周现金表。顾客预付未完成维修仍是履约义务，不能全部分给老板。

本章的官方核查入口

核查日期：2026年10月9日。以下链接用于核对适用范围、申请材料和现行要求；本章自拟数字是教学假设，不是市场报价、工资标准或获批保证。

• NSW汽车维修企业与从业资格 ↗
• 全国牌照与许可查询 ABLIS ↗
• Fair Work工资与岗位核查 ↗
• ACCC消费者保障 ↗

深入实作一：先决定你究竟在算哪一种利润

很多第一次接手车间的人会同时听到卖家说“一个月赚三万”、会计说“税务利润八千”、银行账户却只增加两千。三个人未必在说同一个数。你应要求每个数字说明期间、包含项目、是否计老板劳动、是否含GST、是否扣设备折旧、是否扣利息，以及有没有把贷款本金和股东取款混进去。没有定义的“净赚”不能拿来比较买店价格。

第一层是订单贡献：一张工单收入减去因接下该单发生的相关成本。它回答多接这单能否帮助支付固定支出，不等于整店利润。第二层是营业毛利或贡献，口径必须自己一致：有的报表把技师人工计在销货成本，有的放运营费用，比较两家店之前先重分类。第三层是经营利润，把维持业务所需人工、房租、管理、合理老板劳动和折旧计入。第四层才讨论利息、税及股东可以合法分配的金额。第五层是现金，反映银行何时收到和付出的钱。

实际做法是请记账人员建立一个科目映射表，左边列原会计科目，右边列你用于经营的类别，并保留从经营表回到法定账的路径。不要为了让毛利率好看就每月改变人工分类。老板的私人车、家庭电话或一次性装修是否调整，应有事实和专业处理，不是全部加回就认为店更赚钱。

假设店由公司经营，股东在公司全职管理。教学模型中的六千元老板劳动是一项经济成本假设；在真实账务中，它可能对应正式工资和相关义务，也可能只是估值分析中的调整。不能直接把这个模型数字当已支付合法工资，更不能随意把公司转给个人的钱标成分红或借款。具体记录由会计结合公司决议、借款账户和税法处理。经营分析先诚实计算劳动价值，法律税务账随后正确落位，两件事不能互相替代。

验收标准：拿最近一个月，老板能从总销售逐步解释到经营利润，再解释到银行现金变化，每一步都有工单、发票、工资、银行或资产台账支持。出现无法解释差额先查账，不用“反正都是现金周转”带过。

深入实作二：把一个月的车间账完整重建

下面延续本章统一教学案例。数字全为自拟澳元，经营损益先用不含GST口径。每一行都需要真实业务中的证据和责任人，而不仅是Excel格子。

重建时先取完整期间的销售，而不是只取进入银行的钱。未付车队发票属于应收；客户预付尚未提供的维修，可能属于预收或履约负债而非已赚收入，实际确认依会计处理。再看成本，采购十箱机油不代表十箱都在当月用完；当月售出的库存也可能上月已经付款。没有期初、采购、领用和期末，就容易将“买了多少钱”当“用了多少钱”。

随后核工资是否覆盖整个期间。有的工资周跨月，经营报表需要合理应计；雇主附带成本也不能只在实际支付时才想起来。年度保险、软件年费和设备维护可以在管理报表按受益期间合理分摊，但这不会改变实际付款当天的现金压力。最后核老板是否同时被计入员工工资和六千元调整，若已计就不要重复。

开店前没有历史账，便用报价、排班和可交付量做预算。营业后第一月每周更新；连续几个月之后用实际替换假设，并保留差异原因。不要为了让预算看上去准确，倒过来改原预算数，使自己失去学习机会。

深入实作三：工时收入不是人数乘营业时间

老板至少要管理四个小时数：员工在岗小时、可以用于交付的生产小时、实际投入工单的小时、最终向客户收费的小时。它们不同是正常的，但差异必须有原因。培训、清洁、休息和安全检查有价值；等待零件、重复录入和返工可能可改善。不能把所有非收费时间一律视为员工低效。

教学例中两名技师每周各在岗38小时，一个四周期间总在岗304小时。假设规范休息、培训、整理及内部维护合计40小时，生产可用264小时；客户等待授权、零件及排程损失24小时，实际可交付240小时。若售出240小时，该模型已经把可用空间使用得很紧，不能再轻易承诺多接六十小时工作而不改变人员或流程。真实月份不一定正好四周，计划应按实际工作日计算，不把四周模型复制成每月工资。

另一种情况是技师实际投入240小时，但只收费210小时。其中十小时免费返修、十二小时报价估错未能追加、八小时未记录或漏开票。解决分别是质量改善、报价与授权控制、工单记录，不是统一涨时薪就完成。若漏开票涉及本来不应向客户收取的工作，不能事后为了KPI强行补收。

给每张工单设预计与实际时间，暂停时选择具体原因：等件、等客户、等设备、返工、其他。前两周先观察不惩罚，员工才会如实记录。若一开始规定任何暂停都扣奖金，系统很快变成漂亮假数据。每天由车间负责人看当日阻塞，周末再由老板决定改采购、预约或能力配置。

验收以变化是否真实可持续判断。等待减少后，售出工时应增加或加班减少，同时返工和投诉不恶化。如果收费小时突然增加而实际工单数、内容和授权没有变化，要查是否错误加时。经营数据不能脱离真实服务。

深入实作四：报价要把不确定性放在正确位置

标准保养可以依据明确车型、项目和条件估价；未知故障不宜承诺固定修好价。把“查明原因”与“实施维修”分阶段，先说明诊断范围、费用上限、预计时间和可能下一步。客户以为付一百元就包修好，而店家以为只是看一眼，争议从报价时已经形成。

固定维修教学例：预计劳动两小时，每小时135元，工时270；零件采购180，零件销售270；外包采购50，向客户报价65；额外直接耗材15，若单列收费则事先清楚且合法。假设净报价620，直接零件外包耗材成本245，毛贡献375。这里没有把技师工资再列进去，是因为本章整店模型将人工作为期间费用；如果你的订单贡献表扣人工，就需再减实际人工并保持全店没有重复计费。

如果实际劳动四小时而没有可合法追加的范围变化，收入仍620，直接成本245，表面毛贡献仍375，但占了四小时产能而不是两小时。每工时贡献由187.50降为93.75，这才解释固定价项目“毛利看着不错却把车间拖垮”。进一步比较同样四小时可完成的其他订单贡献，决定下次改工序、报价、车型范围或转包。

不确定诊断设停止点。第一阶段完成后如果需要拆解，先告知新增检查、恢复成本、不能驾驶的可能及下一价格。若客户拒绝，按已授权范围结束并说明安全限制；不要擅自继续“为了帮你一次修好”。对顾客自带件，事先说明适配核验、缺陷、等待及安装责任，不能笼统免除自身操作义务。

报价完成后前台用自己的话复述给客户听，并让技术负责人核技术范围。验收不是客户签了一张纸，而是关键金额、范围、排除、时间及追加路径都能从记录里找到。复杂项目可以在确认后才订不可退件，减少双方对损失归属的争议。

深入实作五：零件加价率和毛利率不要混淆

一件零件采购100元、销售150元，加价额50，加价率按成本为50%，毛利率按收入为33.33%。如果老板要求“零件要有40%毛利”，售价不是140，而是100÷（1－40%）＝166.67。这里都是不含GST同口径计算，先统一分子分母，再谈目标。

定价不能只机械套百分比。低价常用件的采购处理时间、紧急配送、保修沟通和错件风险可能大于零件本身；高价总成若按同一高加价率可能失去竞争力。可按品类、供货风险和服务价值设计规则，由有权限人员批准例外，同时向客户如实说明品牌、质量和价格，不伪造原价。

教学比较：供应商A零件成本180，当日送到，允许符合条件的退货；B成本165，三天到，不可退。如果等待令车间减少两张各贡献150的订单，理论机会成本300，便宜15并不足以抵消。但如果可以先确认到货再约车、等待不占工位，B可能是合理选择。机会成本不能对每次等待机械计收给客户；它用于内部决策，而且只有确有其他需求和可售产能时才成立。

每月分析零件毛利变化时分价格下降、进价上涨、销售组合、退货、盘亏及保修。平均毛利低不必然是采购失误，可能是当月卖了更多高价低加价件；需要看贡献金额和相关劳动。平均毛利高也可能来自成本漏记或库存估值错误，不能看到数字漂亮就分红。

验收抽五个零件，从供应商发票、收货、入库、工单领用、销售、退货或保修逐项追。数量和金额对得上，才有资格用报表评估供应商和员工。

深入实作六：把三种情境变成可以行动的预算

以下情境与前述同一模型一致，并非市场预测。悲观情境不是把所有费用随收入一起打八折，而是保留短期无法避免的人工与房租。乐观情境也不是假定员工可以无限加班。

较高业务量额外四千费用是假设增加了合适人员或加班及相关成本，必须实际验证能否产生六十小时额外交付。若没有合格人员或工位，高情境根本不成立，不应据此承担贷款。较低情境则说明只少六十收费小时，利润就由正转负，不是营业额下降四分之一所以利润也只降四分之一。

用情境制定触发动作。比如连续两周预约低于某内部目标，负责人先检查转化与缺班，不立即全店降价；连续出现等件，则改预约前备件；现金预测触及工资及安全运营缓冲时暂停非必要资本开支。具体阈值由你的实际预算决定，不是行业标准。每个动作有负责人与复查日。

预算每次更新保留旧版，并解释变化来自价格、数量、组合、效率还是成本。这样老板才能区分经营改善和单纯运气。不要在年底回看时只保留最接近实际的一版，失去原来决策依据。

深入实作七：折扣与提价的数学，要在宣传前算

对全部净销售58,400打九五折，若销量和成本不变，收入减少2,920，经营利润由3,800降到880。客户看到只便宜5%，老板利润却减少约76.84%。对工时收入32,400打九折，收入减少3,240，利润只剩560。折扣比例不大，并不表示利润影响小。

要算“降价需要多少新增量才值得”，先明确新增量的贡献和能力。假设某标准服务原净价200，真实相关变动成本120，贡献80；降价10%后价180，贡献60。要维持原来100单的8,000贡献，需要8,000÷60＝133.33，即至少134单，约增加34%，而不是增加10%。若新增单还需要新班次或广告，要求更高。倘若车间已经满负荷，根本没有可交付的新增量，降价只会减少利润。

提价也不能只看静态增收。假设服务价格从200涨到220，相关变动成本仍120，单贡献100；原100单贡献8,000，即便剩80单仍有8,000贡献，前提是固定成本、质量及客户结构等不变。但高价可能影响组合、复购和品牌，不应据公式直接涨所有项目。先分析哪些服务长期低估工时、价值是否清楚、市场选择和可承担需求，再作透明调整。

实际操作可对新报价中的某一标准项目验证，不追溯改变已接受报价。记录接受率、每单贡献、返修、交车时间和客户反馈，比较相同条件的订单。避免用促销吸引不适合的车型或疑难项目，再在现场大量追加费用，这会损害信任并带来消费者争议。

团队应知道何时可以给折扣、最大金额、理由和审批。优惠要作为可追踪的成本，而不是服务顾问为了结束谈话随手减价。赠送项目也占人员和耗材，免费不意味着无成本。

深入实作八：GST、利润与银行余额做三张表

在此教学例中，单独假设全部58,400销售都是适用GST的应税供应且企业已注册，向客户收取的含GST总额为64,240，销售GST为5,840。现实中需按实际供应分类，不能仅凭本书将所有交易一刀切。

再假设相关可抵扣应税采购的净额合计27,600，且都有有效税务凭证并满足抵扣条件，进项GST为2,760；简化净GST为3,080。这里仅用于说明机制，尚未考虑现金/非现金核算、调整、不同税务分类、资本采购及其他BAS项目。工资没有GST，某些费用包含不同成分，不能把银行全部支出除以十一就当抵扣。

经营损益先用适当不含可抵扣GST口径，银行现金表使用实际含GST收付，税款准备金表跟踪义务与已付款。三张表勾稽而不是复制同一列。客户晚付款、你已付采购或不同BAS核算方式可能改变现金时点，会计需按实际情况安排。

所得税与GST不同。GST净缴并不是利润的一定比例；公司所得税也不是银行余额乘一个固定数。工资预扣、super、州工资税若适用及其他义务各有计算和期限。老板可以用单独准备金账户帮助控制，但账户名称本身不会免除按期申报与付款。

每月关账时由记账人员列待核税务交易，老板提供用途和凭证，会计对不确定事项确认。常见异常包括私人支出混入、缺发票、供应商未收GST却硬记抵扣、资产与费用分类、退款credit note遗漏。问题应逐笔处理，不能等BAS截止前一天凭估计凑数字。

深入实作九：13周现金表怎样填才有用

现金表以实际预计到账周为准，分散客当日收款、车队应收、定金、借款及股东投入；支出分工资、雇主义务、供应商、租金、保险、贷款本金利息、税款、设备和股东支取。期初现金加本周收款减本周付款等于期末，期末自动成为下一周期初。所有行都要有人能解释日期，不只给总计。

教学第一周：期初20,000，实际收款14,000，工资5,000，供应商4,000，租金7,000，其他现金支出2,000，期末16,000。第二周期初16,000，收款12,000，工资5,000，供应商6,000，税款4,000，其他2,000，期末11,000。第三周若应收18,000中的10,000推迟到账，本周实际只收8,000，正常付款仍13,000，期末6,000。账面可能仍盈利，却已接近无法应对故障的状态。

遇见现金最低点先区分能改善的时间与结构性亏损。可改善的是及时开票、减少无授权在制工作、退回符合条件的多余库存、协商合理账期；结构性亏损需要价格、服务、固定成本或模式改变。让供应商晚收一个月只是把最低点往后移，不会增加利润。

情境表至少包括最大车队迟付、关键设备坏、技师缺勤及低业务量同时发生。不要把全部风险概率相加后假装得到科学答案，可直接测试一个严峻但合理组合，看企业是否有选择。备用信用必须是已确认可使用且理解条件的额度，口头“银行会帮忙”不算现金。

每周由老板和账务一起更新，记录变化及决定。股东提款在表中单列，不能藏到其他费用。若某周预测不能支付到期债务，及时取得专业偿付能力意见，并审查继续承担新义务的风险，不等银行实际归零。

深入实作十：举升机该买、租，还是先不买

教学设备报价：举升机净价22,000，安装及必要工程净价4,000，总净投入26,000；若均适用10%GST且有抵扣资格，含GST先付款28,600。GST可抵扣不代表无需先准备现金，实际抵扣时点按申报安排。还需核地坪、批准、维护、安全检查和停工，不能将设备发票当全部投入。

假设预计新增可售劳动每月30小时，每小时扣关联变动成本后贡献128元，月新增贡献3,840；额外维护保险检查及其他持续成本假设340，新增经营现金贡献3,500，简单回收期26,000÷3,500约7.43个月。这个漂亮答案成立需要同时满足：原有人员有合适空闲、需求真实、设备解除真正瓶颈、没有新增租金和工资、经营权足够长。

如果实际只新增10小时，贡献1,280减340为940，简单回收约27.66个月；如果还要额外聘用月成本5,000的人，两种情况可能都不成立。设备融资降低首付款但增加还款承诺，不会把负贡献项目变成正贡献。租赁要比较期限、维护、残值、提前退出及实际现金流，不能只选每周付款看起来最小的方案。

折旧是利润分摊而非当天付款。教学按五年直线、忽略残值的经济折旧为每年5,200、每月约433.33；这不是税法允许折旧结论，税务处理另由会计判断。做投资比较时既看经济回报又看现金承受，避免同时把购置全额和折旧重复扣进同一损益。

采购决策书写问题、替代方案、真实需求、人员能力、全寿命成本、低情境、资金来源和停止点。只有工具闲置却不是瓶颈时，先优化预约和零件，不买新设备证明自己在增长。

深入实作十一：车队账期、信用与坏账

车队客户通常让车间看到稳定单量，但单量大不代表付款确定。接单前核签约主体、ABN及信用资料、采购授权人、金额审批、发票要求、争议程序及付款时间。客户现场司机同意维修，不一定有公司付款授权，应按协议取得正确批准。

设信用额度要看自己能承受的资金，而不是客户要求。教学上每周为某车队提供净额8,000服务，实际回款周期六周，则稳态应收可能接近48,000，还需考虑GST、争议及峰值。若店只有30,000现金缓冲，把这个客户当“稳定现金流”就是误判。可以协商分阶段结算、额度、部分预付或更短账期，但条件需透明、合法且获得同意。

账龄表不仅列未付天数，还列是否有争议、是否缺采购单、发票是否被接收、谁跟进及承诺日。可收但忘开发票与客户无力支付是不同问题。前者修流程，后者需信用决定和适当追收建议。不能通过删除旧发票再重开来掩饰逾期和损失。

教学收入100,000但有一笔10,000长期可能收不回，经营判断应真实反映坏账风险，而不是等法院结果才承认。具体坏账准备、税务扣除及GST调整需按适用条件处理。老板奖励销售或服务顾问时考虑实际收款和质量，避免为了账面销售不断放宽信用。

暂停新增信用不等于可以任意扣留车辆、出售客户财物或加罚款。有关留置、未领取物品及追债按合同和当地法律取专业意见。对客户沟通保持事实、金额、凭证与可执行方案，不公开羞辱或泄露其资料。

深入实作十二：从利润决定股东怎么拿钱

假设经营利润3,800已经扣除了老板正常劳动6,000，两个股东讨论“每人拿一半”时，先确认六千劳动报酬由谁提供服务、如何在真实账上处理。出资股东不工作与运营股东全职工作的安排可以不同，但必须在工资、借款偿还和利润分配三个层面分别约定。

股东借给公司30,000，是借款本金而非新增营业收入；公司归还本金不是同额经营费用。股东投入资本也不是店赚的钱。某股东先付设备款，需凭证说明公司是否欠其款、是否作为资本或其他安排，不能几年后凭记忆说应该多分股份。

可分配现金先考虑已经产生和近期需要履行的义务、资本维护、合理风险缓冲及法律条件。利润3,800不表示今天可以分3,800；反过来本月收了以前欠款、银行增加20,000，也不代表本月赚20,000。董事、会计及法律要求应结合实际财务状态确认，不能靠股东一致同意把债权人和税款排除。

建议每月支付已明确的合理劳动报酬，按约定频率审视股东借款，再按季度或其他适合周期在关账后讨论分配。设保留现金政策、重大支出门槛及追加资金方式，避免一个股东每天取走现金、另一个月底才发现。政策是内部治理，不替代适用法律。

退出股东估值用老板劳动和必要人员已正常化后的可维持利润，区分设备净值、现金、债务、库存及营运资金，避免重复计算。假如运营股东离开需另聘技术经理每月8,000，而原模型只扣6,000，买方利润要再减少2,000；交易前不重算便会高估价值。分期回购还需测试未来现金，不让留下的企业为了支付退出价无力经营。

月末验收：老板应能回答的十二个问题

本月净销售能否与工单、发票和银行解释一致？未收款、预收款及退款分别多少？零件库存增加是真实资产还是错件和呆滞？员工与老板劳动是否完整且不重复？售出工时减少的原因能否拆成需求、能力、等待、返工或漏票？毛利变化来自价格、成本还是组合？折扣牺牲了多少贡献？设备采购是否解决瓶颈？未来十三周最低现金在哪一周？税款和雇主义务是否有清楚安排？股东取款是否有适当依据？下一月只选哪三项能验证的改善，由谁在何日完成？

将答案写成一页经营会议记录，附必要报表而不是几十张无解释截图。下次会议先检查上次动作是否完成，再谈新想法。车间管理不靠老板每天觉得“今天很忙”，而靠服务、质量、人员和现金同时被看见。

关账的实际先后顺序

第一天由服务顾问清点月末车辆，分别标记未开始、诊断中、待授权、维修中、完工未开票和已开票未提车；与技术负责人确认哪些工作真实完成，不能为了本月目标提前确认未做的维修。第二天由采购核已收未票、已票未收、待退和保修件，账务核供应商对账单。第三天由工资负责人核跨月工时、休假及适用附带成本，再由会计处理必要应计和资产分类。

第四天完成银行、信用卡、支付平台和客户应收对账。支付平台按净额入账时，把手续费与销售分开，否则净销售会少计、手续费也看不见。老板现金购买用品必须有实际凭证和用途；现金收入同样进入账，不用个人账户的便利替代完整记录。

第五天由老板与记账人员审利润及现金桥，专门讨论大额、关联方、异常负数、历史调整和没有支持文件的交易。以上五天只是内部组织示例，不是法定报表期限，小店可按规模调整；关键是每一步有完成标准而不是赶一个漂亮日期。

关账以后发现漏票，不擅自删除旧数据重新出一套看似从未错过的报表。记录调整原因、日期和审批，必要时请会计判断已提交申报是否需要更正。管理报表与正式账之间留调整清单，让贷款、卖店、税务和股东讨论都能回到同一组事实。

新老板可亲手跟一张工单、一个零件、一名员工和一笔车队应收各走一遍，知道信息在哪里产生、谁能改、谁会核。你不必亲自录入所有账，但不能完全不理解数字如何形成，否则供应商涨价、员工效率和财务错误会被混成无法解释的一团。